旭隼一度榮登電源族群「股王」寶座，近期風光轉上市。然而令人意外，旭隼選在金融海嘯危機爆發時創立，究竟有什麼獨到之處？謝卓明 學歷：大同工學院畢業經歷：1988年創立不斷電系統公司成達2001年飛瑞收購成達續擔任成達總經理2008年創立旭隼科技不斷電系統大廠旭隼科技(6409)，從興櫃股價二○五元畢業，三月三十一日以接近兩百元的高股價風光上市。然而如董事長謝卓明所言，不斷電系統這行，沒有業績突然「大爆發」這回事，外界看似一帆風順的創業歷程，其實是默默耕耘二十多年的成果累積。「印度有些地方沒有路，我生產的機台要讓大象背著，歷經多少顛簸才能送到客戶手上！」「東西(產品)一路被大象搖著、晃著，我還要保證後續使用沒問題。」旁人看來是趣聞，謝卓明其實點出了不斷電系統業的「眉角」，就是「經驗值」。不斷電系統業的技術門檻不高，也非資本密集型產業，但要求能夠達到保護的目的，停電的時候忠實供電。因此各地區差異頗大的電源環境，成為關鍵挑戰。全球一百多個國家的電源環境都不同，舉例來說，歐洲國家維持電壓在二二○伏特，一年可能停電不到一次。但同樣電壓規格的印度，一天之內，電壓可以從一六○跳到三百。如果沒有深入了解當地的電源環境和基礎建設，很難設計出合用的不斷電系統。印度經驗磨出成長武器為了打入印度市場，謝卓明多次駐地印度，每次待一周。謝卓明直言：「沒有下鄉長住，怎麼知道客戶那邊的電源環境，原來這麼惡劣。」他更補充，實驗室的成品，只能保證三○％的穩定度，因為「沒有經歷過，通通不算數。」旭隼有一批送到印度的貨，散熱氣孔不斷被客戶要求修正。「開口太大，結果蜥蜴跑到機器裡面，開口再小一點，變成蟑螂溜進去。」這些問題，在實驗室都無法預測或解決。謝卓明笑看過去艱辛的奮鬥史，甚至把它當成生活花絮，輕鬆對談。然而旭隼成立，恰逢金融海嘯危機爆發，謝卓明這一仗，贏得相當不容易。創立 利基浮現在最壞的時機二○○七年金融海嘯危機爆發，同年國內不斷電系統廠飛瑞，被美商伊頓(Eaton)收購。眼見產業發生重大變革，在飛瑞擔任董事的謝卓明，隔年帶著六位老同事另闢戰場，成立旭隼科技。在這場併購案中，謝卓明看見不斷電系統廠在ＯＤＭ經營模式(編按：此ＯＤＭ經營模式意指，設計、加工廠幫品牌商製造產品，但不經營自有品牌)的利基點浮現。當時飛瑞是全球最大ＯＤＭ不斷電系統廠，當它被收購之後，空出的缺口亟需填補。謝卓明分析說：「ＯＤＭ是一個很好的經營模式。我相信部分品牌公司存疑，你(設計、加工廠)現在幫我製造，未來就可能在市場跟我競爭。所以確實需要一個隱身幕後，但又能把產品做好的製造公司。」核心團隊來自飛瑞，旭隼擁有先天優勢，製程技術不是問題。但如何拿到訂單，是旭隼首要突破的重大難題。雖然過去在業界累積不少人脈，但旭隼是一家新公司，謝卓明撇嘴、搖著頭說：「沒有外界想像中容易，好像『原封不動』把客戶帶過來就行了。旭隼要重新跟每個客戶談價錢、談產品規格，再建立關係。」和客戶建立關係的過程中，謝卓明一直強調「信任」兩個字。謝卓明坦言，曾經因為選錯重要元件，讓賣到印度的產品嚴重損壞，他第一時間站出來面對。而這件失誤，不僅讓他被客戶唸了兩年，甚至還被帶去倉庫看從市場回收的損壞品。客戶當面對謝卓明說：「看吧！這是那批壞掉，堆得跟人一樣高的『不斷電系統牆』。」為此旭隼派了一組工程師長駐印度兩個月，留在那回收、維修產品。隨時用「信任」兩個字檢驗自己，旭隼成立隔年，全球仍深陷金融海嘯風暴，但旭隼獲利已負轉正，而且還逐年成長。打拚過程中，旭隼碰到的難題，還不止取得訂單這件事。謝卓明回想，他曾經狠狠栽在成本控管上，並花了兩年時間收拾殘局。警訊 成本控管學教訓，省不得！成本控管是每個企業主都要學習的管理學必修課，而談到成本控管策略時，謝卓明打趣地說：「有所為，有所不為。」旭隼當初為了壓低印度市場的生產成本，在核心元件上，採用國內一家半導體供應商製作，較為便宜的功率二極體。結果才出貨兩個禮拜，客戶就反映產品損壞率已經超過一○％。而從收到客戶的報告開始，旭隼當期當月沒有再生產任何新機器。先趕著重新製作庫存的二十萬台產品，以及收拾那些根本就不能用，撒到市場十幾萬台的壞機器。謝卓明說：「那次選錯元件，我用了最多資源，前後兩年時間來解決問題。那也真的讓我了解，不能直線思考Cost Down(降低成本)這件事。」「 有些元件就是不能Cost Down，甚至還要Cost Up(增加成本)。在夠穩定的前提下，整體產品加起來還Cost Down，那才叫實力。」 另外，謝卓明對人事成本的控管，也充分體現他的原則。謝卓明以同樣的考績標準檢核台、陸籍員工，並據此給薪和福利。謝卓明不因員工國籍差異，而縮減人事成本，因此旭隼的陸籍員工對公司有高度的向心力。當大陸不斷電系統廠科士達進行挖角時，打遍旭隼員工的電話，放話跳槽「薪酬加倍」，但是在這場挖角大戰中，旭隼只損失一位課長。利器 低庫存量、高周轉率檢視旭隼亮眼的財報，除了巨幅成長的營收數字外，值得注意的，還有極低的庫存量。旭隼的產品周轉天數是十九天，但國內其他不斷電系統上市公司的周轉天數，卻超過一百天。談到這個部分，謝卓明挑起雙眉，帶著幾分得意神色，緩緩分享心得。他認為能有效降低庫存，關鍵在於系統建置和人員執行力。謝卓明說：「旭隼沒有計畫生產，所有作業都是接單後生產。三個星期交貨完成，準交率達九八％。」此外，旭隼不庫存大項料件，並要求供應商配合ＪＩＴ系統(Just-in-Time，及時生產系統)。為了落實ＪＩＴ系統，旭隼依照客戶下單的情況，隨時要求供應商調整送料的時間。如果當日排定製造，供應商必須早上送料，若下午接單生產，中午供應商一定要送料進工廠。而謝卓明對這方面的要求，可以說發揮到了極致。從核心階層、中階經理到末端執行者，他力求每個崗位的員工要有很強的執行力。備料進廠四五～九○天內，如果消耗比率沒有到一定程度，謝卓明親自召集相關員工開會，每個月也固定開一次呆滯料會議。假設二十萬的呆滯料有兩百個品項，兩百個品項都會被羅列出來檢討，哪怕該品項只有一○～一百塊人民幣。旭隼獲得「百元股王」的美稱，但謝卓明直言：「最害怕看到公司股價漲成一根大紅棒！」他瞪大雙眼，神色小心、謹慎地說：「不要想一步登天，日子過得一天比一天好就行了。即使已經在業界打滾二十多年，而且還讓旭隼風光轉上市，但謝卓明依舊戰戰兢兢，審慎務實地迎戰不可知的變動。
