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2014-04-10

謝卓明靠大象運機台 股王旭隼轉上市52062

旭隼一度榮登電源族群「股王」寶座,近期風光轉上市。然而令人意外,旭隼選在金融海嘯危機爆發時創立,究竟有什麼獨到之處?

謝卓明
學歷:大同工學院畢業
經歷:1988年創立不斷電系統公司成達
2001年飛瑞收購成達
續擔任成達總經理
2008年創立旭隼科技

不斷電系統大廠旭隼科技(6409),從興櫃股價二○五元畢業,三月三十一日以接近兩百元的高股價風光上市。然而如董事長謝卓明所言,不斷電系統這行,沒有業績突然「大爆發」這回事,外界看似一帆風順的創業歷程,其實是默默耕耘二十多年的成果累積。

「印度有些地方沒有路,我生產的機台要讓大象背著,歷經多少顛簸才能送到客戶手上!」「東西(產品)一路被大象搖著、晃著,我還要保證後續使用沒問題。」旁人看來是趣聞,謝卓明其實點出了不斷電系統業的「眉角」,就是「經驗值」。

不斷電系統業的技術門檻不高,也非資本密集型產業,但要求能夠達到保護的目的,停電的時候忠實供電。因此各地區差異頗大的電源環境,成為關鍵挑戰。全球一百多個國家的電源環境都不同,舉例來說,歐洲國家維持電壓在二二○伏特,一年可能停電不到一次。但同樣電壓規格的印度,一天之內,電壓可以從一六○跳到三百。如果沒有深入了解當地的電源環境和基礎建設,很難設計出合用的不斷電系統。

印度經驗磨出成長武器

為了打入印度市場,謝卓明多次駐地印度,每次待一周。謝卓明直言:「沒有下鄉長住,怎麼知道客戶那邊的電源環境,原來這麼惡劣。」他更補充,實驗室的成品,只能保證三○%的穩定度,因為「沒有經歷過,通通不算數。」旭隼有一批送到印度的貨,散熱氣孔不斷被客戶要求修正。「開口太大,結果蜥蜴跑到機器裡面,開口再小一點,變成蟑螂溜進去。」這些問題,在實驗室都無法預測或解決。

謝卓明笑看過去艱辛的奮鬥史,甚至把它當成生活花絮,輕鬆對談。然而旭隼成立,恰逢金融海嘯危機爆發,謝卓明這一仗,贏得相當不容易。

創立 利基浮現在最壞的時機

二○○七年金融海嘯危機爆發,同年國內不斷電系統廠飛瑞,被美商伊頓(Eaton)收購。眼見產業發生重大變革,在飛瑞擔任董事的謝卓明,隔年帶著六位老同事另闢戰場,成立旭隼科技。

在這場併購案中,謝卓明看見不斷電系統廠在ODM經營模式(編按:此ODM經營模式意指,設計、加工廠幫品牌商製造產品,但不經營自有品牌)的利基點浮現。當時飛瑞是全球最大ODM不斷電系統廠,當它被收購之後,空出的缺口亟需填補。

謝卓明分析說:「ODM是一個很好的經營模式。我相信部分品牌公司存疑,你(設計、加工廠)現在幫我製造,未來就可能在市場跟我競爭。所以確實需要一個隱身幕後,但又能把產品做好的製造公司。」

核心團隊來自飛瑞,旭隼擁有先天優勢,製程技術不是問題。但如何拿到訂單,是旭隼首要突破的重大難題。雖然過去在業界累積不少人脈,但旭隼是一家新公司,謝卓明撇嘴、搖著頭說:「沒有外界想像中容易,好像『原封不動』把客戶帶過來就行了。旭隼要重新跟每個客戶談價錢、談產品規格,再建立關係。」

和客戶建立關係的過程中,謝卓明一直強調「信任」兩個字。謝卓明坦言,曾經因為選錯重要元件,讓賣到印度的產品嚴重損壞,他第一時間站出來面對。而這件失誤,不僅讓他被客戶唸了兩年,甚至還被帶去倉庫看從市場回收的損壞品。客戶當面對謝卓明說:「看吧!這是那批壞掉,堆得跟人一樣高的『不斷電系統牆』。」為此旭隼派了一組工程師長駐印度兩個月,留在那回收、維修產品。

隨時用「信任」兩個字檢驗自己,旭隼成立隔年,全球仍深陷金融海嘯風暴,但旭隼獲利已負轉正,而且還逐年成長。打拚過程中,旭隼碰到的難題,還不止取得訂單這件事。謝卓明回想,他曾經狠狠栽在成本控管上,並花了兩年時間收拾殘局。

警訊 成本控管學教訓,省不得!

成本控管是每個企業主都要學習的管理學必修課,而談到成本控管策略時,謝卓明打趣地說:「有所為,有所不為。」

旭隼當初為了壓低印度市場的生產成本,在核心元件上,採用國內一家半導體供應商製作,較為便宜的功率二極體。結果才出貨兩個禮拜,客戶就反映產品損壞率已經超過一○%。而從收到客戶的報告開始,旭隼當期當月沒有再生產任何新機器。先趕著重新製作庫存的二十萬台產品,以及收拾那些根本就不能用,撒到市場十幾萬台的壞機器。謝卓明說:「那次選錯元件,我用了最多資源,前後兩年時間來解決問題。那也真的讓我了解,不能直線思考Cost Down(降低成本)這件事。」「 有些元件就是不能Cost Down,甚至還要Cost Up(增加成本)。在夠穩定的前提下,整體產品加起來還Cost Down,那才叫實力。」

另外,謝卓明對人事成本的控管,也充分體現他的原則。謝卓明以同樣的考績標準檢核台、陸籍員工,並據此給薪和福利。謝卓明不因員工國籍差異,而縮減人事成本,因此旭隼的陸籍員工對公司有高度的向心力。當大陸不斷電系統廠科士達進行挖角時,打遍旭隼員工的電話,放話跳槽「薪酬加倍」,但是在這場挖角大戰中,旭隼只損失一位課長。

利器 低庫存量、高周轉率

檢視旭隼亮眼的財報,除了巨幅成長的營收數字外,值得注意的,還有極低的庫存量。旭隼的產品周轉天數是十九天,但國內其他不斷電系統上市公司的周轉天數,卻超過一百天。

談到這個部分,謝卓明挑起雙眉,帶著幾分得意神色,緩緩分享心得。他認為能有效降低庫存,關鍵在於系統建置和人員執行力。

謝卓明說:「旭隼沒有計畫生產,所有作業都是接單後生產。三個星期交貨完成,準交率達九八%。」此外,旭隼不庫存大項料件,並要求供應商配合JIT系統(Just-in-Time,及時生產系統)。

為了落實JIT系統,旭隼依照客戶下單的情況,隨時要求供應商調整送料的時間。如果當日排定製造,供應商必須早上送料,若下午接單生產,中午供應商一定要送料進工廠。

而謝卓明對這方面的要求,可以說發揮到了極致。從核心階層、中階經理到末端執行者,他力求每個崗位的員工要有很強的執行力。備料進廠四五~九○天內,如果消耗比率沒有到一定程度,謝卓明親自召集相關員工開會,每個月也固定開一次呆滯料會議。假設二十萬的呆滯料有兩百個品項,兩百個品項都會被羅列出來檢討,哪怕該品項只有一○~一百塊人民幣。

旭隼獲得「百元股王」的美稱,但謝卓明直言:「最害怕看到公司股價漲成一根大紅棒!」他瞪大雙眼,神色小心、謹慎地說:「不要想一步登天,日子過得一天比一天好就行了。

即使已經在業界打滾二十多年,而且還讓旭隼風光轉上市,但謝卓明依舊戰戰兢兢,審慎務實地迎戰不可知的變動。