敏盛醫控總經理楊弘仁在接班後，突破醫界傳統的舊體制，帶領敏盛走向新的布局。 2007年4月間，台灣醫界與金融界的注意力，都集中在一個當時不到40歲的年輕人身上，深怕一不小心，這個年輕人就會逾越傳統醫界的雷池。 他就是現任敏盛醫控總經理，同時也是盛弘醫藥董事長楊弘仁，他敢於衝擊醫界傳統舊體制，將美國企業「售後租回」制度，運用在台灣的醫療體系，讓原本隸屬桃園地區的中型醫院，頓時成為醫界矚目的明日之星。 桃園敏盛醫院不動產所有權，以30億元賣給ING集團，接著敏盛再以每月1600萬元向ING簽下20年租約，繼續負責該院區的營運，這樁亞洲首宗醫療大樓售後租回案，讓敏盛體系因該案的成功而取得充沛的資金投入醫療本業，有了很大的發展！事實證明這模式是可行方案後，楊弘仁乘勝追擊，2009年9月再次與DTZ戴德梁行簽署3個院區(即三民院區、龍潭敏盛、大園敏盛)「售後租回」專任委託合約。
貴為董事長 為沒有專屬辦公室
這位過去3年來在台灣醫界備受注目的新稅，同時也是敏盛醫院創辦人楊敏盛的獨子，自稱非典型處女座的他，這幾年像隻到處獵食的老鷹，他曾經擔任實習醫師，畢業後放棄醫師職位，選擇赴美攻讀公共衛生與企業管理研究所，顛覆醫學院畢業後大都走執業醫師的刻板印象。講起醫療變革管理，楊弘仁立即顯得興致高昂，「對的事情很堅持，例如醫療是好的行業所以堅持走下去，醫療也不是很簡單的行業，所以要很用心去做，要走正路。」他表示。 楊弘仁花錢併購經營權，經營事業的氣魄，令外界刮目相看，這位將醫療改革用企業方式經營的企業家，肩負著第二代的傳承壓力，他又是如何看待自己的使命？「父母對我影響很大，感謝他們給我很大的空間發揮。」楊弘仁表示，由於母親是教師、父親是醫生，工作都很忙碌，讓他從小就養成獨立個性，雖然是獨子，但父親楊敏盛給他很大的空間自由發展，只要不要太離譜，就看楊弘仁自己拿捏，但他一路走來也沒讓父親失望，「這是我父親有福氣，我一路學醫又對管理有興趣，剛好可以接班管理。」楊弘仁表示，當初讀醫學院是自己的想法，可能是從小環境耳濡目染，但其實並未承受傳承壓力。 「我只是覺得無形中有一定的責任。」楊弘仁自認運氣好，在美國不論是求學或工作，都受正統管理訓練，對專業經營管理團隊的概念相對很清楚，雖然明知不一定要接班，但他也認為，企業經營者應該培養好的經營團隊，而團隊成員最好有親戚或下一代，但如果他們不喜歡就不要勉強。
改革創新而非離經叛道
即使貴為董事長，楊弘仁也沒有自己專屬的辦公室，與同事一同在大辦公室內工作，他每天到處跑，穿著極簡風格，在他身上感受不到傳統醫界的束縛，和他聊天完全不需繁文縟節的用詞。今(2010)年才從奇美醫院醫療副院長一職退休，現任敏盛醫控體系亞太健康公司執行長梁安億表示，「楊弘仁很Smart，獨具特質是想法創新、自信心強、有勇氣、判斷力強，很多事情我們還在思考時，他已經有想法了，而且他最可取之處是身段夠軟。」 「如果說我是離經叛道，意思就是其他人是守舊，其實我只是加入一些醫療產業以外的經驗及智慧。」楊弘仁表示，他只是把醫改連鎖反映重新應用台灣醫療體系，把國外走過的路加以複製創新。 敏盛是具備良好基礎的企業，在這樣的條件及環境下，去做創新及嘗試是很有意思的，雖然需要很大的勇氣，一路走來遇到很多瓶頸，但也只能往前看。 楊弘仁表示，每一項創新都是嘔心瀝血，假設定位2015年應該會是怎麼樣？要在哪一方面引領高峰？倒算回來現在就要做哪些計畫？敏盛體系一直以來都有5~10年的計畫，就如同中國十一五計畫要往十二五計畫邁進，敏盛今年滿35周年，等於也就是剛完成七五計畫，要逐步往八五計畫前進，因此現在就要建構2011~2015這5年要做什麼，以及2015年的目標。 張忠謀說過：「Business Mode很難複製，但價值很高。」楊弘仁表示，為此敏盛體系投入部分資金請台大管理學院教授協助產業研究、分析及建立情報，這是醫療產業必備過程，從產業化到企業化經營，重點在如何將價值最大化。
敢於逆勢 締造４大創新
凡事講求快、專注以及高效率的楊弘仁，積極的獵食個性，和傳統的醫界是完全不同物種，讓人很難猜到他下一步又會有何創新之舉，而他扣人心弦的每一步，都是將醫界推向創新改革的新一步，也有著楊弘仁挑戰的雄心。他也提出４大創新： 1.技術的創新：敏盛體系陸續引進微創手術，並加以有效運用，例如運用在減肥醫療，楊弘仁舉例說明，就是將特殊材質的水球裝入肚中，灌入生理食鹽水(容量視個人體質由醫生決定)，可以占住胃的容量減少進食，以達到減肥效果，楊弘仁認為「創新者必要條件是勇氣」，因此他自己當試用者，他認為這是「醫療品及技術的創新」。 2.科技化服務創新：「我在想如何將雲端概念加以運用，改變人類使用科技的方式。」楊弘仁認為先從服務理念的創新開始，因此盛弘醫藥成立創新服務部門，實施健康ｅ化遠距照護中心，希望將台灣資訊通訊既有的優勢，運用在長期醫療照護模式，就如同宏碁(2353)總裁施振榮先生所說：「科技化服務是台灣下一波生產力價值所在。」楊弘仁希望2015年會有使用者生理感測裝置，未來的生理訊號都會在雲端上出現，家中衛浴設備都有持續量測生理訊號，例如早上起床站在洗臉盆前，洗臉刷牙結束，體溫、血壓、心跳、體重都會自動顯示在鏡子上，點個頭聲控就傳送出去。 楊弘仁表示，目前自動量測已開始成形，技術突破預計5年後可以完成，5年內生理訊號都是自動，目前盛弘醫藥做法是將敏盛既有的醫療服務整合，到2015年衛浴設備都會有基本配備，可以自動上傳資料，敏盛醫療機構就能收集到民眾的健康狀況，掌握及熟悉後自然能吸引病人。 3.售後租回營業模式的創新：「過去敏盛體制是重資產輕管理，現在我要改革成重管理輕資產，因此把不動產靈活化，把位能變動能。」楊弘仁認為，資金押在位能不動產上，要變成活化動能概念，才會有售後租回的理念，運用30億元在每月大約要1600萬元的租金，只占資產6％？，其餘資金投資人才培養及採購較好儀器設備，另外發展整合取得收購醫院經營權。 3年多前的售後租回案，楊弘仁表示，當初對內對外都相當有震撼力，但他也強調這在美國是很稀鬆平常的事，資產跟管理分開，經營權跟所有權分開，在全球都是很普遍的現象，而且是專業分工必然的結果，「我只是將這種觀念引進台灣市場罷了。」楊弘仁認為對的事情就要往前做，一開始不免引來疑惑：「為什麼要這樣？傳統不是有土斯有財嗎？」但楊弘仁知道很多人養地，反問他們：「這堵牆對敏盛的競爭力有什麼幫助？」當下大家啞口無言，所以楊弘仁說服股東重點不在於這堵牆壁，而在於軟體及管理，慢慢經過長時間的溝通及說服，成就了這樁創舉。 4.人才創新：就是與台大管理學院教授合作，教育中高階主管。自認目前才是企業化開端的楊弘仁表示，由於事業體的極度競爭，人才運用相對十分重要，目前積極培養團隊年輕人才，敏盛醫控體系已經有3.5代，每一代要發揮何種功效，各司其職很明確。例如第一代父親那代，主軸在負責董事會掌控策略方向及重大決定拍板；第二代是50歲左右族群，擔任各醫院院長是成熟經營者；第三代是40出頭中高階主管，角色就是重要幕僚，再來就是各個部門的副總級主管。 事實上，楊弘仁個性彈性自如，不僅是對外負責，對內也一直與父親、董事會及各醫院院長溝通，面對5家醫院、4家長期照護機構，他的標準也是一樣：例如進入第4季，我會問各家體系經營者：「2015年你們所主掌的機構會在什麼地方？什麼位置？」幾年前也找了當時台大醫院前院長李源德來帶領團隊，希望用5年時間把敏盛帶到國際，吸引更多優秀人才、提高醫療品質、申請國際認證，建立敏盛體系的品牌形象，2006年敏盛成為台灣第一家通過JCI(國際醫院評鑑聯合會)認證的醫院。
看準大陸市場布局
「台灣醫界被玩小了！」楊弘仁一語道出台灣醫界的瓶頸，他認為這是很弔詭的事，畢竟全台灣最優秀的人才都在醫界，但在台灣一年產值，光是健保才4千多億元，加上周邊資源7千多億元，總產值才1兆1千億元，台灣最優秀的一群人才卻辛苦搶食這塊小餅，而台塑集團或鴻海集團都是超過2兆元營收，市值更是不得了。 楊弘仁分析原因是台灣醫療產業化不足，因為政策過度束縛以及產業特性，畢竟產業化程度不足，造成台灣最優秀的人才及資源，創造出的產值卻很少，這對社會及國家都是不健康的情況。 「觀察結果兩岸發展模式是遲早的事，目前還沒成形，但要趁大陸醫改草創時期把台灣醫療經驗輸出。」楊弘仁認為，「不能只看台灣市場，建立方法學，任何市場都有辦法用科學化方法產業化。」 「把企業化的概念拿來運用在醫療改革，企業化就是用科學方法，運用有限資源達成有限的目標。」楊弘仁認為，目前中國97％醫院是公立醫院，假設10年內會有20％是私立醫院，這中間就有成長空間，能否抓住這機會，用台灣這套經營模式複製到大陸，就須審慎評估，敏盛體系大約3年後會有具體的布局。
楊弘仁自許美式足球四分衛
楊弘仁與傳統醫界觀念背道而馳，可從辦公桌上放著老師彼得杜拉克及美國前總統尼克森的照片看出端倪，「這兩個人是我的偶像。」楊弘仁驕傲的表示。而在照片前則擺著一顆對於他別具意義的美式足球，就讀哈佛大學時期，棒球、籃球、美式足球都是他生活的一部分，學校在波士頓，擁有很多文化傳統，「看了之後心裡非常震撼，怎麼會有那麼酷的職業運動，裝備酷、戰術酷、得分酷，而且球員擔任的角色也很酷，比賽也非常有張力，每個play都是學問，充滿著力量，就這樣一頭栽進了美式足球世界。」本身是運動迷的楊弘仁，因地緣關係是忠實的新英格蘭愛國者隊粉絲。回國後迷上了棒球，因此，敏盛體系也贊助兄弟象隊3年。
職業美足各隊都有一個Quality Control 教練，任務是收集並分析對手及球員的資料，排出進攻隊伍陣式，準備發動攻勢時，四分衛的首要任務是觀察對手排出的防守陣式及變化，判斷可能的防守戰術，就是「Read the Coverage」，Coverage是指防守戰術，如何判斷？就全靠四分衛的本事，因此四分衛俗稱場上的教練。楊弘仁目前在敏盛醫控體系的責任，就等於是四分衛的角色，相對的壓力也是無形，現在的他，也養成運動習慣，每周末固定打羽毛球放鬆心情。
楊弘仁出生：1968年
星座：處女座
學歷：美國哈佛大學公共衛生與企業管理研究所
重要經歷：敏盛醫控執行長、敏盛醫療體系營運部部長、敏盛大園分院院長、敏盛生命科技公司總經理、康寧醫院院長
現職：敏盛醫控總經理及盛弘醫藥董事長兼執行長
