近年來，新創在台灣年輕人間蔚為風潮，席捲各大院校系所。大型企業也開始將目光投向這群熱情、極具創意的青年，試圖從他們身上找到幫助自身企業成長的方法。但是，自古以來，創業就不是一件容易的事，尤其是在變化快速的資訊時代。快速的市場更迭，如潮起潮落，讓創業者出盡鋒頭，也無情地將他們淹沒。新創事業的成功關鍵是什麼呢？大型企業能如何與新創合作，共創雙贏呢？缺一不可的新創事業發展三大階段台大創創中心執行長曾正忠將新創事業的發展，分為三大階段。第一個階段稱為problem solution fit，「這也是對新創來說，最重要的階段」。因為在這個階段，新創團隊需要不斷拜訪客戶，運用各種方法找出客戶的痛點。找出痛點後，再著手尋找可以解決痛點的創意方法，並時刻驗證自己的想法與客戶是否一致。解決第一階段的問題後，新創團隊就可以開始思考，設計出能夠獲利且具可持續性的商業模式。最後才來到事業擴展期，尋求外部資金和資源，將公司規模化。「雖然都說創業分成三個明確的階段，但其實很多新創並不清楚階段的重要性」，曾正忠點出新創團隊常犯的錯誤。每個階段都有其重要任務，但有些新創團隊可能會迫於時間或經濟上的壓力，急於求成。在挖掘客戶的痛點時，沒有做足功課，找到的痛點太淺，提供的解決方案也太過大眾。誤以為自己已經完成第一階段的任務，急切地直接跳到第三階段，籌劃大規模接觸客戶。對此，曾正忠嚴肅地提出警告，「事實上，在還沒找到真正的痛點和解決方案時，接觸越多潛在客戶，對新創事業的傷害反而越大。」開啟成功寶盒的秘密鑰匙痛點和解決方案，不只是新創團隊第一階段必須面對的重要課題，也是左右新創是否能夠成功的關鍵。曾正忠以美國為例，總結矽谷眾多成功的新創團隊，提出兩大致勝密碼，第一個就是不厭其煩地挖掘客戶的痛點。「聽起來很簡單，但實際操作卻非常困難。因為大家看到的都是表面上的問題，要深入去觀察客戶的使用情境，在什麼樣的情況下會產生什麼樣的問題，這是需要花很多時間去做的。」
在這個方面，東方學生也顯現出明顯的劣勢。「相較於西方的獨立性思考，東方教育以考試為重，使東方學生在尋找痛點上，吃足了苦頭」。若能成功克服第一階段的難關，第二個獲勝的秘鑰就是解決方案的執行力。新創團隊必須以極具效率的執行力，做出能夠真正解決痛點的創意方法，才能為日後的發展打下穩固的基石。從零到一，台灣新創最佳推手─台大創創中心為了推廣創業概念，協助新創團隊發展事業，繼孵化較早期新創團隊的台大車庫，成功扶植超過一百三十家新創團隊後，台大創創中心於二○一七年底成立「台大創業加速器」，加碼輔導較晚期、已有產品的新創團隊。曾正忠表達他對於加速器的期望與成立宗旨，「我們希望能夠讓新創在花很多資源去嘗試錯誤之前，就可以先學到一些東西，讓他們對於這個行業的客戶需求更加清楚」。因為若沒有加速器導師的幫助，新創團隊在開展事業時，常都是用try an error的方式。但這樣無頭蒼蠅地摸索，會讓資金快速燃燒，使新創失去進行第二次挑戰的籌碼。除了一些加速器常見的服務，台大創創中心的加速器平台還有一個非常獨特的亮點，就是他們會花更多的資源在協助新創驗證。「因為新創對世界最大的價值就是要找到一個創新的解決方案，去解決一個值得被解決的痛點，而這件事是需要驗證的。」中大型企業與新創的win-win共舞最好的驗證方法是與中大型企業合作，他們可以提供場域，讓新創團隊收集大量的客戶資料，分析出客戶真正的痛點，並設計解決方案。這也是台大創創中心積極與中大型企業合作的原因，中心扮演的角色不只是整合和協助新事業發展，也肩負透過新創幫助中大型企業的責任，「我們希望協助新創成功的同時，也能幫助中大型企業找到成長動能。」
對於大型企業的執行長來說，最重要的是公司未來的發展，而不是現下的獲利。以前企業的發展大部分是依靠內部創新，透過自身的研究單位開發新技術和產品。但是隨著科技的進展，外在環境變化快速，單靠內部創新已經不能滿足企業的需求，必須仰賴外部創新。而外部創新中，與新創的合作是很重要的一環。企業可以藉由協助新創，用合作或是小額投資的方式，甚至是併購，變成自己公司的成長動能。創意無限的新創團隊，在台大創創中心的導師協助下，與在業界擁有豐富經驗的大型企業媒合。透過雙方的協調與討論，並在場域中不斷實踐，新創充滿熱情的想法逐漸成熟，不再被視為天馬行空。大型企業也在這個階段，獲得更多創新的可能，真正達到共同成長的目標。還可以更好！政府的新創推廣計畫近年來，政府也意識到創新事業的重要性，並投注許多資源協助新創。例如將海外投資人拉到台灣來，或是將台灣的新創團隊推到海外。但仍有進步的空間，因為如果要讓經濟體能夠順利轉動，包含對新創事業成功的希望，最關鍵的是在經濟體裡面扮演重要角色的中大型企業。現在雖然已經開始有大型企業掌舵手，向新創遞出橄欖枝，但大部分的企業對於新創還是相當陌生，使用的合作方法也不盡理想。很多公司會派人到創業競賽上參訪，尋找可以合作的新創團隊。但他們挑選合作對象的標準，卻是看新創提出的產品是否已經成熟。這會出現一個盲點，因為新創之所以會被稱為「新創」，就是因為相較於傳統企業，他們還屬於尚未成熟的階段。若只以產品的成熟度來判定合作的可能性，會忽略很多新創提出的珍貴核心概念。比較好的做法應該是，關注新創團隊的性質與公司發展計畫的切合度，並與新創團隊討論，協助他們修正產品設計，符合市場與公司的需求。政府在這方面，也能提供許多幫助。曾正忠舉例說明，「政府能夠帶領中大型企業，系統性地去尋找成長策略和動能，並引導他們了解，成長動能中很重要的一環在於企業與新創的合作。只要讓企業看到成功的希望，他們就會自然而然地向新創傾注更多的資源。」新創事業與大型企業不是敵人，而是可以互相提攜的貴人。在兩方合作的過程中，富有創意與熱情的新創，可以為較為傳統且制式的大型企業帶來活力。反之，大型企業也能以先行者的身分，傳授新創更多實際經驗。合作不是單方面的授與，而是雙方的並進。透過大型企業與新創的協力，想必可以為產業創造出更多可能性。
曾正忠現任：台大創意創業中心執行長 工研院前瞻技術指導委員會暨商業化諮詢委員會委員學歷：國立台灣大學EMBA科技創業組碩士經歷：台灣飛利浦 策略長兼品牌暨數位部門主管 台灣飛利浦 新事業發展協理 元大創投 副總經理
