「併購可以馬上得天下，但卻無法治天下。」台灣大學國際企業所教授湯明哲的這句話，道盡4年來頻於併購的台灣企業的痛楚。事實上，許多實證研究證明了湯明哲的論述：超過70％的併購案，最後是以失敗收場。而所謂的失敗，指的就是存續公司的股價，在併購後不升反跌。更有學者統計發現，在1999年至2000年間，在多件金額龐大但不甚成功的併購案拖累下，美國與歐盟的整體經濟規模縮小了3.5％。
#@1@#儘管併購失敗的「鐵證如山」，但根據經濟部商業司的統計，在台灣企業間進行的併購案，從2003年的20件，暴增到2004年的218件；而光是發生在今年1到6月間的83件併購案，併購總金額就高達新台幣524.7億元之多，創下平均併購金額的最高紀錄。是什麼樣的環境因素，讓台灣企業不畏高失敗率的風險，在金融、通訊、電子等各個領域，快速地進行一樁樁被學術界視為最高難度的併購交易？而經過4年下來，台灣企業的併購成效如何？下一波的併購天堂又會落在哪一個產業、哪一個地區？為此，本刊特別邀請湯明哲、產業經濟與趨勢研究中心（IEK）主任杜紫宸，以及摩根大通證券董事長林照寰進行一場紙上座談。透過三位學者專家在學術、產業，及投資領域的專業與實務經驗，以解析出台灣在歷經這一波的併購大浪後，企業與產業競爭力的消長。《理財周刊》問：在2004年後，台灣企業併購件數大增，尤其是資訊科技業更是勤於併購，除了併購法的實施讓企業併購有所依據外，還有哪些其他因素？台灣大學國際企業所教授湯明哲（以下簡稱「湯」）：併購案的發生，其實是可以反映一個國家或地區的金融、產業等大環境的變動。以台灣而言，大抵可歸納出5項因素，第一個就是低利率的環境，因為企業借貸的成本一低，就可以用來併購以擴張版圖。所以，低利率可說是併購的溫床，其次則是產業的發展瓶頸。近幾年各產業，尤其是資訊科技業的成長率不佳，使得競爭變得更激烈，而併購是一個可以減少競爭、讓產能重新分配的手段。另外，國際級、大型採購廠商越來越少，例如聯想併了IBM後就少了一家，這使得台灣代工須透過併購，壯大自己的生產與製造規模，繼而增強對客戶的議價能力 （Bargaining Power）。而科技技術匯流（technology convergence）的重要趨勢，則是加速企業併購的第3個因素。未來的終端產品往往會整合2至3個以上的技術，企業若全靠自己研發，速度太慢，因而只有靠併購來整合所需要的技術。第4個因素，則是企業為了快速進入一個新市場，前一陣子鴻海併購普立爾就是一例。不過，即使這是一個併購盛行的年代，企業是否該做併購，必須建立在一套策略與事業布局之下。再舉鴻海為例，若垂直整合是它的併購策略，則在併掉了普立爾之後，接下來就應該再往鏡頭、馬達、影像感測器等上下游零組件整併。摩根大通證券董事長林照寰（以下簡稱「林」）：早在去年初時，摩根大通證券亞太區首席策略分析師莫瓦德（Adrian Mowat）就曾預言，2005年將是亞太區的企業併購年。因為，在企業獲利成長幅度有限之下，必須靠對外併購才能維持成長。雖然當時並沒有引起國際機構投資人太大的注意，但時隔一年半看來，莫瓦德的預言似乎是對的。台灣在這波企業併購潮中當然不能缺席，而且還有逐步加快的跡象，原因很簡單，不管是科技或金融業，現在都面臨市場過度成熟的問題，營收與獲利大幅成長的榮景不再，為了拉開與競爭對手的差距，最好的方式當然就是併購，一方面節省時間成本，另一方面還可降低競爭對手的數量，可謂一舉兩得。不過，台灣的併購案多集中在科技業，是因台灣科技廠商多為該領域的領導者，所以併購就成為他們奪取市場的最佳實踐方法（take market best practice）。在金融業的併購，似乎沒有明確的遊戲規則，每次都要考量民眾觀感，將很難有成功的併購效果。
#@1@#《理財周刊》：就您的觀察，這4年裡，台灣企業併購的成效如何？產業經濟與趨勢研究中心（IEK）主任杜紫宸（以下簡稱「杜」）：併購是企業快速成長、多角化、垂直水平整合及超越競爭對手有效策略之一，但是，卻也是成功機率最低的一個方法。過去4年，台灣在金融、服務業領域的併購案，多半屬於水平整合，也就是為了擴大規模、減少競爭者。然而，水平整合的前提是，併購後的企業營業額、獲利能發揮1+1>2 或營運成本能有1+1<2的效益。可惜的是，國內企業的表現並不佳。電子業雖進行的是垂直整合式併購，但在併購後往往發生許多問題，例如資產重疊、人才留不住等。其實當年，台積電併世大後，或許就是沒有做好人才或人員工作的規畫與安排，才間接造就了中芯國際的誕生，這也為台灣企業帶來很不良的示範。今年，友達併廣輝後，陸續傳出人才出走的消息，如果友達沒有小心處理人的問題，恐怕會製造出第二個中芯國際的惡夢。
#@1@#湯：以電子業而言，除了鴻海透過併購完成版圖擴張，其他企業還看不出其併購與事業布局的關聯。由於鴻海的併購都設有策略目標，再加上營運管理的技術成熟，算是目前最具成效者。目前來看，垂直整合，是鴻海目前集團布局的策略主軸。而垂直整合的基本目的，是以時間為基礎的競爭（time base competition），所以在垂直整合後的供應鏈之間必須做到完美無缺，中間的生產作業流程不能有一點點的時間拖延，例如鴻海就要減少不同事業單位間，在出貨量、價格上討價還價的時間。所以鴻海做垂直整合有其道理。而其所做的併購，也都在達成此一目標。由於鴻海集團的規模非常大，所以在做垂直整合時，可以去買一些小公司，然後靠著鴻海的集團資源與客戶去扶植它，最後這家小公司帶給鴻海利益，將遠大於鴻海併購它時所花的金錢。這種buy and build（併購並打造）的策略，非常適合鴻海，而鴻海也執行得非常徹底而成功。但華碩就不見得能採取鴻海的做法。因為華碩不純是代工，還有自有品牌，在經營自有品牌時，就必須多角化，規模就不像鴻海那麼大，做垂直整合的利益，也就不如鴻海。所以，如果華碩要做併購，我的建議之一是，要比鴻海早一步併掉鴻海想要併的公司，這是競爭布局的問題。至於台灣金融業的併購，是政府政策的誘因，而非市場自然發生。正因為是政策利導，所以目前金控合併都看不出效益。台灣金融業的問題是，銀行過多（over banking）。但在金控架構下的合併，只看到異業結盟，卻不見銀行併銀行，然後裁掉無效益的分行，所以這樣的併購，成效並不佳。
#@1@#《理財周刊》：併購是企業擴張最快也最好的途徑嗎？湯：我無法下定論，但我只能說，併購可以讓你馬上得天下，但並不能治天下。因為，基本上，併購並不是一個好策略。在企業管理中，併購的難度最高、風險最大。因為企業在併購時，不是併錯對象、併購的價格太高，再不就是併購後整合不成，只要犯了其中一個錯，就必定失敗。《理財周刊》：在目前上市櫃企業中，有38家擁有的現金達50億元以上，更有21家的現金部位達逾100億元以上，但其中卻鮮有人願意運用在併購，企業的考量為何？林：其實，台灣的產業結構提供企業併購很好的機會，而很多企業，尤其是下游硬體製造廠商，手中都長期握有相當高比重的現金，但這些廠商不貿然併購或投資，是因併購成功機率不高。一般而言，企業文化的整合是決定併購成功與否的重要關鍵，併購若發生在大併小，如鴻海併購國電，當然比較好消化，但假設規模差不多，就可能先以策略聯盟的方式進行合作，如華碩與研華、技嘉的關係。台灣企業在計算併購利弊得失時，多半保守謹慎，併購若不能加分，他們寧可按兵不動。湯：在併購交易裡，用自己的現金去併購，是最貴的，資金成本最高，與其把現金用來併購，不如還給股東。而用股票交換的併購，才是最便宜、划算的交易。林：對於併購該採換股還是現金方式的交易，企業有時也會參酌當時資本市場的狀況。當股市行情好，企業通常偏好用換股的方式，若被併購者的規模太小，企業則偏好用現金的方式買斷。《理財周刊》：與國際企業的併購相比，台灣上市櫃企業在策略和手法上，有哪些特點？湯：國內企業在併購前後的問題在於，大都沒有明確和清楚的策略目標，事前的評價審查（due diligent）做得不徹底、人才留不住等，使得失敗率更高。另外，以併購的策略來看，即使是鴻海的垂直整合，也有其風險和問題。因為垂直整合的結果是，增加固定成本，降低邊際成本。而業者接單與否，重點就在邊際成本。雖然，鴻海做到了垂直整合，而且也降低了邊際成本。但若只因為邊際成本降低了，就殺價接單，長久下去是不會賺錢。除非鴻海能做到赤字接單、黑字出貨，再不然就是把問題隱藏起來。只是遲早還是要面對這個問題。不過，正因為併購在管理上的難度很高，也所以台灣這幾年併購案的增加，代表了台灣企業對併購前後事業的管理技術和能力有所提升，這是正面的收穫。而且，台灣企業在國內併購的經驗豐富後，也可以到國外去併購，這樣在策略上的彈性度就大幅增加了。杜：國內企業的併購，從決策到執行，通常不夠縝密和周延。在國外，企業主會委託專業機構與顧問評估，甚至是處理。也因此，從併購前的策略目的、併購中的價格談判，到併購後的人才安置，較有一整套的執行與管理機制。其次是併購的對象，近幾年，國外有個新興行業，就是專門去併購一些有資源、但無效率的公司，透過專業團隊的改造、轉型，或重整（turn around）後，再將這些企業出售或獨立出去。若國內也能承認這樣的專業，則對分別有管理專業、有資金、有技術資源的三家企業，將有機會創造三贏的局面。
#@1@#《理財周刊》：接下來，哪些產業、哪些區域還會發生整併？而除了同業併購外，台灣企業會走向跨業、乃至跨國併購嗎？杜：就電子業而言，因為接下來的發展重點在汽車電子、醫療電子，而進入這兩大領域的關鍵，既不是買可擴大規模或市占率的企業，也不全然是整合供應鍊，而在於掌握稀有性資源。所謂的稀有性資源，第一個是進入新領域供應鍊的認證資格。以汽車電子來說，要進入全球6大汽車廠的供應體系，必須要經過認證，而這往往要花費很長的時間才能取得。所以，最近聯電就買了巧新這張「門票」。事實上，包括台達電、華碩、鴻海和仁寶，都已在這兩大領域中尋找可以連接到全球大廠的關鍵小公司。第二個稀有資源，則是像專利、智慧財產權等關鍵IP。併購擁有這些IP的公司，不但可以進入新的事業領域，還可有效阻卻競爭對手的攻勢。對大公司或集團而言，有很大的槓桿效果。而從創業角度來說，這也不失為一個戰略極佳、獲利極高的商業機會。林：我認為接下來，併購熱潮會吹向面板、手機、金融這三大領域。面板與手機兩項產業大者恆大的趨勢已越來越明顯，當一線與二線廠商的差距越拉越大，而市場又趨近成熟，要想存活甚至是成長，就只有透過併購了。至於金融業，雖然還是卡在政府政策的明確度上，但台灣市場畢竟有限，一旦遊戲規則訂清楚，勢將引發一股更大的併購風潮！
#@1@#至於跨業併購，我倒是想不出台灣有成功的個案；而跨國併購，台灣過去雖有過經驗，但似乎多敗在文化整合的關鍵問題上，如奇美電在買了日本的面板廠後，到現在還很排斥併購，就是最顯著的例子。雖然併購的成功率不高，我還是認為併購是企業成長的必經之路。100多年來，美國道瓊成分股裡的多家公司，若沒有發動併購，恐怕早已消失不見。就連奇異（GE）這樣的優質企業，也是經過一連串併購過程，才有今日的成績。因此，併購不但是科學、也是藝術，企業若能發動一場成功的併購活動，才能邁向一流企業的境界！湯：未來大陸將會成為併購天堂，尤其中小型國企很多要賣，所以台商在台灣練兵後，接下來可到大陸大展身手。至於產業趨勢方面，我預估技術匯流將會成為企業併購的大宗。
