請想像一下這樣的零售商：在這裡，前線員工可以決定進貨內容；業績壓力來自同事而非主管；團隊成員，而非經理人有權投票決定是否雇用某位新進員工，而且每位員工都覺得自己在經營一個小型事業。再請試想一下這樣的公司：每位員工都知道其他人的薪資水準，高階主管的薪資不超過公司平均薪資的19倍。如果可以，請在心中描繪這樣的一個公司：不把自己當成一家公司，而是當成人們在此工作，為了讓這個世界變得更好的一個社群；而且，理想與淨利它同樣看重。把這些都加起來，就是「健全食品」的全貌，這家公司用違反常態的管理模式包覆一個不按牌理出牌的經營模式。
#@1@#美國的超市業似乎不太可能是突破性經營模式會出現的地方，更別提在這行會激發出什麼管理的創新了。50多年來，幾家大型超市都以相同的基本原則互相競爭：將貨架塞滿「工廠生產的食品」、以低價促銷和大筆商品折扣券與會員卡積點回饋等方式吸引顧客、靠供應商強打全國電視廣告刺激買氣、併購競爭連鎖商店以求成長。這種了無新意的策略在今日早已過時。近幾年來，美國零售連鎖商店的成長率漸趨平緩，而迫於沃爾瑪壓力而削肉見骨的售價與成本，也讓它們的獲利空間不斷壓縮。其結果是：低得嚇人的獲利、持續下滑的市占率與長期的勞資衝突。假如你曾到「健全食品」購物，你就會知道這不是你祖母那個時代的超市。店裡擺滿了有機與天然食品，這裡的購物空間寬敞舒適，商品種類多到令人目不暇給，商品賣相好得令人垂涎三尺，這是一個令消費者買得心安理得的美食天堂。健全食品的經營模式以一個簡潔有力的原則為中心：人們願意為「好的食物」（也就是好吃、有益環境的食物）多花一點錢。
#@1@#打從公司創辦人、董事長與執行長約翰．馬基（John Mackey）最初在德州的奧斯汀創立「健全天然食品市場」（Whole Foods Natural Market）這個美國第一個超市型態的天然食品商店開始，它就鎖定有健康概念的顧客。一開始，「健全食品」的典型顧客是穿勃肯鞋（Birkenstock）、開富豪汽車（Volvo）的環保人士，他們拒絕購買產品成分聽起來比較像是化合物而不是食物的食品。馬基從來就不打算經營一個「神聖的食品商店」（這個名詞引述自他曾說過的話）。打從一開始，他就決心要為主流消費者提供完整的服務與天然食品的新選擇。這家創新的公司選擇了較少人走的路。健全食品對有機農產品與永續農業的承諾無人能及。它的店內格局讓顧客覺得不像是在做例行性的購物，而像是在參觀令人興奮的食材大展。其他保守的同業靠的是削價促銷與半買半送的定價策略互相競爭，而健全食品卻靠格外新鮮且兼顧環保的產品維持較高售價，因此，有些批評者就譏諷其為「全薪超市」（Whole Paycheck），意思是指在那裡買東西得花掉你全部的薪水。儘管如此，健全食品已成為趕時髦、有健康意識者的首選商店—就相當於超市中的星巴克。如今，健全食品擁有194家分店，年營業額將近60億美元。假如以每平方呎營業額來衡量，它是全美國獲利最高的食品零售商。任何一個人都可以走進健全食品的店內檢視它的格局規畫、檢查它的商品陳列方式，或是拿一拿、捏一捏它的自製商品，但要識破它那如果不算怪異，至少也算獨特的企業管理模式，就不是這麼容易的事了。
#@1@#健全食品的管理模式結合了民主與紀律、信任與責任、社群與激烈的內部競爭。它高超的結合了這些看來相逆的價值主張，因此使得該公司的管理系統獨特有效，而且難以被複製。在健全食品裡，基本的組織單位不是分店，而是團隊。每一個經過充分授權的小型工作團隊擁有零售業幾乎前所未見的超高自主權。每家分店大約有8個團隊，分別掌管不同的部門，包括海鮮部、自製品部與收銀部等。新進員工會先被暫時分派到某個團隊，經過4周的試用期後，團隊成員會投票決定這位員工的去留。一位菜鳥需要經過2/3團隊成員同意，才能在健全食品得到一份全職的工作。這種以同儕為基礎的選才流程適用於所有新進員工，包括想加入總公司資訊或財務小組的人亦然。這項措施背後的邏輯雖有違常規，但卻非常有影響力：健全食品認為像是雇用新進員工這類重大決策，應該由受此決策影響最深的人來決定。你會發現這種徹底分權的精神根植於健全食品的每個管理環節。每個團隊要負責決定所有的重要營運決策，包括定價、進貨、雇用、店內促銷活動等等。這與一般超市的做法大異其趣，在一般超市，總公司的採購人員決定每家分店該進什麼貨，而且大型食品製造商必須付出數萬美元的上架費，讓自己的產品得以放上超市貨架。
#@1@#在健全食品，奧斯汀總部的主管無權決定哪些產品該放在哪些貨架上。只要符合公司的嚴格商品標準，健全食品鼓勵各家分店在當地自行採購優良產品。因此，每個分店所提供的產品都不太相同。各個團隊也可以決定自己部門想雇用的人，而這以前通常是店經理的特權。這家公司每個團隊都是利潤中心，而其勞動生產力則受到公司的監督。每位員工被賦予極高的職權，但同時也必須負起極大的責任。健全食品每4個星期就會計算一次每家分店、每個團隊的每人工時獲利。成績超過標準的團隊就可以在下次發薪時得到額外的獎金。每個團隊都可取得同分店其他團隊的績效資料，也可以取得其他分店同功能團隊的績效資料。這種高度的自主權傳達了一個簡單但振奮人心的訊息：你對自己的成功與否擁有完全的決定權，而不是由某個身在遠處的經理人來決定。由於這個自主權有高度的責任加以制衡，因此員工勢必會將決策的權力運用在促進業績成長上。
#@1@#與其他公司的員工不同，健全食品的前線員工既有自由可以為顧客做對的事，又有動機為了獲利做對的事。健全食品的員工每天用各種不同的方式讓公司變成一個社群，而非階級式的組織。這家公司的使命宣言叫「獨立宣言」，它將健全食品描述成「一個共同努力為他人創造價值的社群」。對外人來說，這種說法聽起來似乎有點草率與虛偽。我們太常看到的情況是，企業領導人一方面一派輕鬆告訴員工「我們所有人都在同一條船上」，一方面卻讓執行長與員工的薪水差距大得有如瑞士與索馬利亞的國民所得。結果是：憤世嫉俗的員工。相反的，健全食品的最高管理階層把錢放在該放的地方。他們認為100比1的薪資差異不符合社群的理念，而且會激起怨恨，而非信任，因此，他們設定了薪資的最高上限：任何員工的薪資不得超過公司平均薪資的19倍。（在其他《財星》500大企業中，這個比例都超過400：1。）
#@1@#基於同樣的精神，公司給予非主管級員工93％的股票選擇權。（大多數的公司將75％股票選擇權分配給不超過5位高階經理人。）為了進一步加強社群與獨立的精神，健全食品每次會議結束時都會進行「致謝時間」，讓每位與會者向同事的貢獻表達謝意。位於健全食品總部的領導團隊深知，公司要成功，需要的不只是員工每天付出勞力與腦力。他們知道，唯有當員工有機會發揮較高層次的能力，如主動性、想像力與熱情，他們才能感到自我實現與滿足。「等一下，」你可能會說，「我又不是從零開始，也不是執行長，公司已經存在了一段時間，早有一套基本的管理做法，我不能從頭搞一套新式管理制度。公司裡熱中於管理創新的人不多，在這樣非常傳統、信守古法10數年的老公司裡，我該從何下手？」
#@1@#你需要的是一套有系統的方法來培養管理新思維。雖然創新不能照著預定的劇本進行，但是只要有適當的材料，你就可以增加那種「我想到了！」（eureka）創新發生的機率。舉一個例子。長久以來，醫師們都認為，胃潰瘍是辛辣飲食、壓力，和酗酒所導致的。當兩位澳洲醫師貝利．馬歇爾（Barry Marshall）和羅賓．華倫（Robin Warren），提出不同解釋—胃潰瘍是細菌造成的，醫學界的反應是傲慢和不相信。畢竟，每一個人都知道，沒有東西可以活在胃部的強酸中。更何況，馬歇爾和華倫是來自不是多有聲望的研究機構，況且那時馬歇爾只是30多歲的內科醫生。接下來數個月，兩人試著在實驗室中培養這種細菌，但是都不成功。復活節長假來臨，在長假的周末，馬歇爾的一個培養皿被遺忘了6天。假期過後，馬歇爾返回醫院時，發現這個有蓋培養皿充滿了細菌。這位大膽的研究人員就自己吞下了培養的細菌。不出意料，72小時後，他就有嚴重胃炎的所有難受症狀。
#@1@#假設得到證實後，馬歇爾開始研擬治療方式，他決定採用抗生素和鉍。幾周之內，這個治療方法根除了大多數病患的胃潰瘍。但英國醫學期刊《柳葉刀》（Lancet）和《新英格蘭醫學期刊》（New England Journal of Medicine）都不相信他與眾不同的理論。直到多年之後，馬歇爾和華倫的創新研究才改變了全球胃潰瘍病患的治療方式。2005年，在他們第一次實驗的20多年後獲得諾貝爾生醫獎。人們可能感到不解，為什麼這麼多資深研究人員做不成的事，這兩位看來不可能的人卻做成了？馬歇爾認為他知道答案：「在舊科技上有既得利益的人，絕不會是擁抱新科技的人。總是在外圍的人，在現況中分不到任何好處，他們才有興趣去改變。」當你多年浸浴在主流中，你當然很難以局外人的方式來思考。我們大多數人也無法想像和我們經驗不一致的管理做法。回顧歷史，我們會發現，時間經常證明傳統智慧是錯誤的。例如，太陽並沒有繞地球轉。感染性的疾病並不是心情不佳所引起。這個世界不是6天之內造成的。未來善於嘲弄死抱過去真理不放的人。記住這一點，你就比較容易對自己的管理信念抱持懷疑態度。懷疑和謙遜是管理創新者的兩項重要特質，然而只有這兩項特質還不夠。要為管理面創新打開空間，你還需要有系統的解構管理學的正統，因為這些觀念讓你和你的同事看不見新的可能。
#@1@#你要從何處下手來改造管理基因組？你到哪裡尋找能幫助你公司應付21世紀新挑戰的管理新原則？很簡單：你希望公司具有何種先進的特質（例如調適力、創新性或員工高度認同等），你就先研究展現這些特質的事物。你可以建立一家幾乎完全不犯錯的公司。你可以建立一家有高度適應能力的公司。但是你不能兩者兼得。在這個意義上，完美是進步的敵人。達爾文的天擇不需要高級副總裁。在大多數公司裡，挑選哪些構想獲得資金，哪些構想被封殺的過程都不是「天然的」。在達爾文的天擇裡，只有一個條件決定哪些基因會被選擇進入基因組：繁殖能力。那些可能會被拋棄的基因，無處可遊說，沒有同類相殘的顧忌。然而在大多數公司裡，決定哪些構想被列入預算、哪些構想被剔除，都摻雜著各種各樣的政治因素。這代表管理的創新還有另一個重要目標：在決策過程中去政治化。實務上這代表新構想必須能夠公開競爭，爭取眾人支持，而不是由單一的主管或部門領導人掌握生殺權。
#@1@#簡單的說，如果你想要增加公司的生存機會，你就要確保決定哪些構想得以繼續進行的是「天然的」選擇，而不是高級副總裁的選擇。基因庫愈寬廣愈好。「主管喜歡與近親結婚」──這當然不是指字面上的意義，而是指他們身邊經常圍繞著生活經驗與自己相似的人。想想看，你公司的高級主管中有誰不是工程師，不是會計師，不是企管碩士，不是產業資深人士？多樣性決定了系統的適應力，愈是在思想、技能、態度，和能力上具有多樣性，系統能夠適應的範圍愈是寬廣。為了要聚焦，公司可能會雇用同一類的人，把創新的努力限制在狹小範圍內，依賴單一的商業模式，或是沒有嘗試新的營運制度，因此降低了公司的調適力。當變化加劇時，投資於多樣化事物不是一種奢侈，而是求生的策略。多樣性遠不止於皮膚的顏色或性器官的形狀，真正重要的是各種人生經歷的總合。儘管有不少相反論調，但實際上許多公司是想努力去除員工的多樣性，藉著各種訓練來灌輸員工「最佳單一做法」，而不是訓練員工把新鮮的構想帶進公司。IBM是一個著名的例外。
#@1@#2006年7月，IBM推出一個「創新果醬」（Innovation Jam）活動，邀請顧客、外界顧問，和員工家屬等超過10萬名人士參加。參加者有機會針對交通、保健、環境、金融，和商業等未來構想，進行腦力激盪。IBM在網站上提供各式各樣的錄影帶短片、虛擬旅程，和許多有趣科技的背景資訊。雖然這算不上是策略制定的「開放原始碼」做法，但是透過創新果醬，IBM可以接觸到無法在內部產生的廣泛觀點。就這方面來說，相較於公司通常用來制定策略的「近親通婚」管理程序，IBM的果醬令人耳目一新。在未來，競爭激烈的環境會「選擇保存」已經學會快速改變核心策略的公司，「選擇淘汰」調適力較差的公司。你的目標就是要幫助公司能夠進入這個演化循環中。如果生命有足以借鏡之處，就是改造管理程序以擴大嘗試探索的範圍，去除策略抉擇中的政治因素，和擴大策略基因庫。這些都是21世紀管理模式最重要的設計精神。
