12月的南台灣，有著溫暖的冬陽。當計程車開離台南機場，駛上安和路，專心於前方路況的司機，對於《理財周刊》的採訪團隊即將前往的目的地──東陽實業，從駕駛座上丟下了一句話：「是另一家殷實的企業。」在台南，除統一、奇美外，東陽實業也是廣為人知。40年代，東陽的創辦人吳篙，在不到70坪的土地上，以廠為家，開始草創事業；如今，東陽在台南的廠房已擴至40甲，第二代的吳永豐、吳永茂、吳永祥三兄弟接下父親事業的棒子；目前，已成為東陽集團的三大支柱。只是，在台灣，40甲的廠房面積，仍裝載不了三兄弟的雄心壯志；民國65年開始，東陽將觸角延伸至海外；歷經30年的拚鬥，如今開枝散葉，版圖橫跨東南亞、中東、北美、歐洲以及中國大陸，成為車輛零組件業界，全球化布局最完整的企業。再加上今年8月中旬，美國保險公司State Farm官司勝訴，為東陽締造承接非原廠零件訂單的利多，使得汽車零組件業被法人圈票選為2006年最具發展潛力產業。向來低調，鮮少對外曝光的吳氏三兄弟，此次由集團總裁吳永茂接受《理財周刊》獨家專訪。風趣幽默的吳永茂談起東陽全球化的過程及布局，沒有形而上的偉大學說理論，卻滿是一步一腳印的實戰經歷；談話間，他一派輕鬆，只是認真體會，仍可深刻感受：每段歷程，都留著他的血汗。以下是專訪紀要。《理財周刊》問(以下簡稱《問》)：東陽集團從創辦人吳篙先生開始，至今，已超過半個世紀。這個事業在吳家三兄弟手中，算是發揚光大。從台灣到海外，已形成全球化的架構，請問，在這一塊全球化的版圖上，一開始，您選擇從何處登陸？哪裡是第一站？
#@1@#《吳永茂》答(以下簡稱《答》)：對東陽而言，全球化是基於兩個不同的目的，一是基於銷售考量，純粹為了攻入市場；另一部分則是生產製造，在這一方面，東陽前往海外設廠的目的，並非著眼於降低成本上面，而是為了就近市場，為客戶提供最快速的服務。東陽的海外行動是以銷售為先，並以東南亞為第一站。一開始是菲律賓，緊接著就是泰國、印尼。在民國65年左右，東南亞的經濟成長快速，如今，它們已經沒落了。問：在人生地不熟的海外，如何切入當地市場？ 答：交朋友，和當地人搏感情。記得，第一次出差是到印尼；那時，我才剛退伍，加入東陽不久，什麼都不懂，產品也不熟。在飛往印尼的途中，就是在飛機上死背產品目錄。怎麼打入市場，當時，我只有一個想法：就是在每一個國家、每一個區域，都結交一位當地的好朋友，就是進口商；藉此，了解當地人的想法。問：當時，東陽跨出國際化的第一步時，心中是否已有全球化版圖的輪廓？答：平心而論，民國65年，東陽的規模還小。我剛從軍中退伍，正準備進公司，卻發覺：如果我坐上某個位置，其他人的機會少了。所以，我決定出去闖出一條路來；於是，有了海外行動。另一方面，我意識到：台灣的市場實在太小了。現在，回頭想想，當時的選擇出去打拚是對的；當時，留在台灣的同業，不論大小，現在幾乎都已經不見了。問：您以結交朋友的方式做生意，他們替你在當地市場做了什麼？這些朋友，如今還是您海外事業的夥伴嗎？答：這些朋友除了告訴我可以賣什麼，還有賣給誰之外，應收帳款也會幫忙我處理；有時，不僅自己買貨，還幫忙找客戶，甚至幫忙調新車樣品。這樣的朋友，現在仍維繫關係的仍有五、六人。我靠著朋友，在海外市場由點到線，再擴及面，一路從東南亞跨入中東地區。
#@1@#問：這就叫做「以夷治夷、以華治華」。只要維繫好這幾朋友，生意就做出來了。答：朋友歸朋友，仍然不免遇上面臨殺價的狀況。這時候，通常我會告訴他們：「價格你說，數量我講」。因為，對方並不知道我的成本結構，只要數量掌握在我手上，對方敢喊出什麼樣的價格，就要接受我所提出的數量。問：東陽有將產品交給當地的好朋友代理銷售嗎？答：東陽的產品不能走代理的路線，只要走代理的路，大部分都失敗。東陽的事業分成為兩大部分，分別是：OEM(代工)及AM(售後維修)。前者並無所謂代理的問題，後者，也就是AM，在市場上，是必須與OEM以及當地的AM業者來做競爭，比的就是速度。舉例來說，如果，今天一位車主的車子壞了，誰的零件先到，誰就贏了。而速度快則是來自於布點的完整性。一般OEM廠的布點不多，零件送達至維修廠所需要的時間很長；如果，東陽也走代理，那麼，就無法在速度上勝出。所以，當初我在負責業務部門時，就訂了兩個目標，如果我們一有新產品，一星期內，要讓全台灣的維修廠知道；一個月內，全世界都要知道。建立這一套功夫不容易，是靠經驗累積出來的。
#@1@#問：比速度，必須建置完整的銷售點，相對而言，成本就變高了？答：我如果只賣給一個點，布點的費用自然就高了；賣給很多點，成本就下來了。我們最大的成本在於模具開發，約占總成本的30％。同樣一組模具，賣得越多，模具成本相對下降。問：東陽的北美市場占總營收比重很高，天下是怎麼打下來的？同樣的策略，是否適用於美國、歐洲市場？答：因為，經營北美市場的初期，並不順利。後來，我們走多元通路策略，不論進口商、代理商都賣貨，本身也布點，就是要打開市場，衝出規模。我採取嚴格的價格控制，每天都在開協調會，因為，各個通路對於自己拿到的價格都有意見，但我還是那一招：「價格你喊，數量我喊」，靠這一招嚇退對方。問：多元化通路可以降低風險，但是，似乎沒有主力客戶？答：這樣的操作手法，看起來好像沒有主力客戶，但也可以說，每一個都是主力客戶。只要讓對方有利潤，生意就能長久做下去。AM市場的操作手法與品牌市場不同，在AM領域，要生存就必須分散市場，想盡方法打開市場，衝高一定的量，才能將開模的成本賺回來。問：在AM市場，要衝出一定的銷售數量，必須精準地掌握市場，生產線也必須保持高度的彈性。東陽如何做到？答：一有新車出來，東陽在各個市場的業務代表，就要能在聯合開發委員會中，透徹地分析新車零件，包括它的賣相與賣量。面對臨時訂單，則採自動換模，以統一原料、統一配件方式，因應機動化生產。
#@1@#問：在海外設廠，應是另一門學問。前面您已提及，東陽海外設廠的訴求是為了就近市場，而非著眼於降低成本？答：對。只有一個邏輯，就是如何將產品儘快交到客人手上；客人從OEM叫貨，要等上4天，東陽的產品，只要1天就到了。問：中國大陸似乎是東陽海外設廠的重點？答：目前，東陽在中國已設有17個廠，大致已完成了。孩子不是只是生而已，對這17個孩子而言，更重要的是「養」。基於財務穩健考量，東陽的中國投資要放慢腳步。海外布局是為了「永續」，但先要活得好，才能夠「永續」。東陽是上市公司，更重要的是必須顧及到股東的利益；不能因為投資而降低EPS的表現。所以，目前我所訂定的標準是：保持EPS 在2~2.5元時，多餘的才會繼續投資在中國。這是我得自2000年的教訓。對於中國市場，我認為沒有卡位問題，只有能力問題。前進中國，實力、財力和人才方面，都必須與世界級企業競爭，評估能贏才去；如果，只是以台灣眼光，和台灣的企業比較，不如不要去。在這樣的思考基礎下，沒有卡位問題，只有能力問題。問：目前，東陽在中國17個廠的營運情況如何？答：東陽在中國的投資，本來2004年就應開始獲利，但因中國實施宏觀調控，使得2005年還未賺錢。我預期2006年下半年，應該可以開始收割。
#@1@#問：人才仍是全球化成功的關鍵。面對海外據點，東陽如何進行高階人力安排；同時，東陽如何進行人才養成？答：當地的總經理和財務經理都是由台灣東陽派駐；經過一段時間，再決定是否由當地的人才升任。現在，歐洲北義地區的總經理就是當地人。在我們的領域，人的因素很重要，但非英雄主義式。我常鼓勵我的員工，在東陽作經理，與別人交談時，要有協理的樣子。問：您覺得東陽立穩台灣、布局全球的核心競爭優勢為何？答：東陽很幸運能夠設立在台灣。台灣的汽車市場很特別，雖然，市場很小，但是世界級的重要車廠，卻都在這裡設廠。所以，東陽可以汲取來自全球各地的汽車相關知識；結合天時、地利與人和，慢慢地東陽累積了自己的經驗與競爭優勢。經營事業，我的看法其實很簡單，企業會失敗，多半不是因為「餓死」，常常是「撐死」的。因此，東陽專注於本業經營，不分心開發業外，錢要自己用心的賺，別人是無法來幫你賺的。我們沒有什麼企圖心，就是努力的去做，做到不要輸給人，就好了。問：「不要輸給人」，不就是第一名了嗎？答：(莞爾一笑)
