投資評估中，公司定位，往往是最主要的基本面的分析。定位不同，市場需求、競爭對手不同，公司需要的能力、資源需求及分配策略也不一樣，經過一段時間的醞釀，便會反映在公司的營運數字上。日前台灣第一3C通路商燦坤被打為全額交割股，大陸市場節節敗退，股價創波段新低，震驚不少投資人。觀察燦坤的大陸3C通路事業布局，我認為許多企業與政府往往對「大中華市場」有一個很大的迷思，以為「兩岸三地」就是三個市場，其實，中國有33個行政區，應該視為「兩岸多地」。由於市場定義錯誤，競爭對手、公司需要的能力及資源自然也會判斷錯誤。不論企業或政府，犯了這樣的定位與策略錯誤，下場當然注定不會太光彩。
#@1@#為什麼說是「兩岸多地」？我們可以拿美國這個土地夠大的市場來比較大陸。美國由於建國才200多年，本質上是一個移民政體，美東與美西的法令基本差異不大，語言也基本上通用美語，加上媒體自由，民眾資訊取得容易，因此，可以視為一個內在較為一致的單一市場。但是，中國是一個幾千年歷史的國家，各省各自治區長久以來，有自己的方言、自己的文化、自己的法令，而且，各地的地方意識強烈，還彼此激烈競爭，不同地區的人也會彼此排斥，絕對不可以用單一市場去理解它。把中國市場，視為一個類似歐盟的「中盟」市場，會是一個比較正確的做法。千萬不可以簡化了中國市場的複雜性。君不見，上海人到北京創業，也不一定能成功；天津人到杭州創業，也可能失敗。就是因為其不同地區省份間，語言文化都不相同，消費需求與習慣也不會一樣，還有各地地方意識強烈，排外情形嚴重。因此，對企業來說，若想進軍大陸市場，就像去歐盟拓展市場一樣，西歐、南歐、東歐的生活水平不同，拓展市場的策略也不會相同；此外，去英國市場的策略，也會跟法國、德國不同。去大陸布局，就應該有這樣的心態，去每一個省份都應該視做不同的國家，擬不同的策略。以燦坤來說，原來小家電生產事業，轉移到大陸，是利用當地的廉價勞工大量生產，但市場主要還是外銷。這基本上是賺取利差，簡單說是一種套利行為；但是，當燦坤想轉做3C通路的時候，一開始就過度簡化大陸市場，在短短的1年時間內分別在北京、上海、廈門等地開設了50多家連鎖店，並意氣風發喊出5年開出1,000家店的目標，把中國各地當成同一市場，推出同樣或類似的策略，最後終於落得被競爭對手併購的下場。
#@1@#對政府來說，如何解讀中國市場、慎選對手、相對應的競爭優勢及資源分配的策略如何？一樣考驗政府的智慧。如果台灣老是跟中國比較產值、經濟成長率、市場大小，一定會越比越小，越來越被邊陲化。看到這些統計數字的跨國公司根本不想投資台灣，只想直接跳過台灣到大陸投資。對台灣這個2,000多萬人口的市場，最多找個總代理、總經銷負責業務。台灣頂多能學到跨國公司銷售業務的經驗，學不到一個跨國公司全球布局的know-how與思維。但是，如果行銷台灣做得好，教育全世界把中國當作是一個多國的市場，並且，讓歐美企業將台灣當成一個進入大中華「兩岸多地」的市場的入口(gateway)。對台灣就是一個很大的利多。要怎麼做呢？就是讓台灣與大陸各重要省份或城市相比較(見表)，台灣的人口數雖然比不上很多地區，但台灣無論是GDP或每人平均消費金額，絕對強過中國任何一個區域市場，包括人口超過7,000萬的廣東、山東及江蘇，更遠遠超過北京、上海。台灣政府應該將大中華市場的「入口市場」，作為行銷台灣的重要方向，讓跨國企業把台灣當成要進入大中華市場的第一個市場，如此，他們要派的幹部就不只是個業務代表，或只是找經銷商，而是派總經理來經營這個市場。外商把台灣這個市場經營成功之後，再將此成功經驗在轉進另一個市場時適度調整，並切忌將大陸當成一個一致性的市場，這樣成功的機會就會大增。最明顯的例子，就是雅虎台灣營收占雅虎亞洲市場營收的五成。星巴克、多拿茲，他們就是先在台灣運作成功，才轉進大陸，並進而獲得成功的例子。而台灣則能夠在這樣的過程中，學習到國際大型的公司全球布局的know-how，在台灣本地培養更多國際化人才，有機會學習更多的全球布局戰略思考。屆時台灣本土企業也會因為我們當地國際化行銷人才眾多，使得本土企業全球化的能力水到渠成，而不再只是中國化。
#@1@#由於一般企業界對大中華市場的定義不清，對投資人來說，就是很大的風險。建議投資人，未來如果看到廠商發布「幾年要開幾家店」這樣的快速拓展的消息，不要忘記，這樣的困難度很高，如果你投資這家企業，應該仔細了解它的開店策略，是否過於簡化，否則，展店越快，可能越快倒閉。投資人就可以準備長期看空這家公司。
