企業的價值越來越多來自於類似研發和品牌的無形資產,而無形資產的產生多來自於員工的知識和創意。如何爭取優異的員工,留下優良的員工,創造好的工作環境,讓優良的員工得以晉升到能夠充分發揮所能的職位,應該是企業主最主要的工作。但常常事與願違,組織的運作還是會受到人性的影響,組織侏儒症就是其中之一。組織侏儒症,指的是上司有意無意排除有能力的部屬晉升的機會。其實這只是反應人性的本質,每個人都不喜歡競爭,碰到能幹的部屬,當然會擔心等到部屬羽翼豐滿時,會不會取代自己;能幹的部屬,會在更高主管前面邀功,而且企圖心強,心裡想的是「彼可取而代之」。高階主管有了這一層考量,在雇用或晉升部屬時就會產生偏差,不願意找能力強過自己的部屬。結果,總經理雇的副總經理會比較差,同理可證,副總雇的協理又比他差,經理又比協理差,副理又比經理差,經理人員的素質隨著階層下降而下滑,最後成為「武大郎開店」,只剩管理侏儒在看店面,組織充滿了堪堪可用的經理人員,這就是所謂的組織侏儒症。組織侏儒症各公司都有,只是程度不一,組織侏儒症嚴重的公司吸收不到好人才,那如何才能消除組織侏儒症?要避免組織侏儒症的第一個辦法,是高階職員由公司統一聘雇,而不是由用人單位自行聘雇。由公司聘進來後,再分發到各單位,但這只是處理到聘雇,優秀人才如何不會在浩大的組織中被埋沒,還是問題。第二個辦法是在晉升時考量,有些公司以內升為主,對於這些公司,可以規定如果沒有部屬可以勝任目前主管的職務,目前的主管就不得晉升。這種做法的好處是告訴各級主管,如果不盡心培養接班人,就晉升無望,可以減少組織侏儒症的發生。第三個辦法是利用考績制度,奇異(GE)的人事制度可以有效的防止組織侏儒症。首先,GE知道詳實的績效評估是發掘人才的好方法;因此在評估過程中,便強迫經理人員必須列出前10%及後10%的員工,以及可以代替自己職務的屬下名單,一位經理人員必須要列出兩到三位可以取代本身職位的下屬,可以找出「A」級的人才,也強迫各主管建立接班人。此外,在這評估制度中,一定可以發掘明日之星。當被各級考績制度評為明日之星後,就由總經理室的人事主管列管,這些未來的管理人才(Executives)的升遷、調度,及訓練由總經理室負責,避免優秀人才被主管故意埋沒。從GE總經理的觀點,這些明日之星是「借」給各事業部使用,如此,可以解決組織侏儒症的問題。在文化上,所有GE的CEO都將培養高階管理人才視為最重要的任務。在這個制度下,人才不會被埋沒,難怪GE會成為美國專製造CEO的機器(CEO making machine)。人才一定是未來競爭的重點,組織侏儒症對企業人才的運用有莫大的傷害。所以,只有善加利用管理的方式,才能有效解決人性的問題。