美國是創業者的天堂，也是企業經營高手間競爭最嚴厲的競技場。能夠從這個競爭最最激烈的產業競技場中脫穎而出的企業，其經營謀略、組織領導與業務拓展之道，自然大有可觀之處。自1980年起，美國總共上市了7454家企業。其中經營失敗出局的比率高達25％。而且總共才只有5％共387家的公司，營收額能成長到10億美元的規模。
#@1@#鑽研這群強悍企業經營之道的大衛．湯姆森稱他們為「藍圖企業」。他們的家數雖然只占5％，但雇用員工人數卻占總雇用人數980萬人的56％，公司市值總和更占總市值4兆4810億美元的64％。藍圖企業的「最佳實務」自然值得大家矚目。以國內近年來爭取社會各界諸多眼光，並獲得國家權力機關許多關愛眼神與資源挹注，幾乎在台灣成為一種「霸權」的資訊科技企業，出乎意料之外的，排名數只占第2名（占387家的18％）。家數比率最多的（26％），卻是零售業和網路零售等消費用品企業。金融與健保服務類別則分別占家數的15％與13％。國內近年來社會與產學各界頗受所謂「知識經濟」、「科技第一」口號影響，總認為資訊科技是富國富民的唯一道路。以湯姆森的實證資料看來，所謂的「傳統產業」，只要經營得法，其實大有可為。但是怎樣叫「經營得法」呢？湯姆森從大量的產業資料庫定量資料裡分析排比，更輔以「藍圖企業」執行首長群的面訪資料，歸納出他所謂的「成功鐵三角」，包含「價值主張」、「市場、顧客與合作聯盟」與「管理團隊、事業報酬與董事會」三類成功要因。
#@1@#湯姆森的10億美元「藍圖企業」最佳實務歸納，雖然沒有超出「策略」與「組織」兩大領域。但是他所提出的「創新」與「藍圖企業」的關係，對台灣產業特別具有啟示作用。因為習於從事「專業代工」的製造經濟，台灣的產業菁英鮮少能從針對市場顧客的生活或工作需求直接切入觀察，並從而發掘市場顧客尚待滿足的需求，提出突破性的「新生活提案」或「新工作提案」，不只實現顧客的功能利益，更能進一步滿足顧客的情感利益，大博顧客的歡心，令顧客又驚又喜。換言之，台灣產業菁英的確有在「製程」與「交程」等「流程創新」中投下甚多血汗與精力。但是他們卻很少「定義創新產品」，提出原創而且有用的「產品創新」價值主張。台灣的產業並不是沒有懂這些新戰法的企業，像宏達電、合勤科技，都是台灣產業中較具貴氣、孤傲，堅決「人多的地方不去」，篤信「No Fun For Copy」，能夠創造並維持突破性價值主張的創新型企業。原創而且有用的「產品創新」，突破性的產品新價值主張，的確是台灣產業菁英的最大挑戰。應對這種挑戰，台灣需要的不是過去熟悉的「規模經濟戰法」、「血汗經濟戰法」，與西進大陸的「農民工本質製造業戰法」。而是需要另一套蓄積核心能耐，厚積「深度經濟」的新戰法。
