我們有個朋友的朋友常常出差，且稱他作大衛吧。大衛不久前到大西洋城跟客戶作重要的面談。事後，上機前還有點時間要打發，就到附近酒吧喝兩杯。剛一杯下肚，有個漂亮的女人走過來，說想請他再來一杯。他受寵若驚地回道，當然好。那女人走到吧台，拿回兩杯酒，一杯給自己，一杯給他。大衛謝了她，小喝了一口。之後就什麼都記不得了。應該說，那是他醒來之前還記得的最後一件事。醒來不知身在何處，躺在一旅館的澡缸裡，身上蓋滿了冰塊。他發慌地四處張望，想要搞清楚身在何地，如何至此。就看到一字條：「別亂動。撥119。」澡缸旁的小几上有個手機。他拿起來就撥了119，手指頭被冰塊凍得麻木不靈。接線生似乎很詭異地對這情況頗熟悉。她說：「先生，請你把手伸到背後，小心，慢慢地。有沒有一根管子從你背後下方伸出來？」他急忙地摸了摸背後。果不其然，有根管子。接線生說：「先生，你先別慌。你有一顆腎被人偷走了。我們城裡有一個人體器官竊盜集團，現在他們找上你了。救護車馬上會到。他們來之前請你先別動。」
#@1@#你剛讀到的是過去15年來最成功的都會傳奇之一。第一個線索是都會傳奇的經典開場白：「一個朋友的朋友……」你注意到沒有：我們朋友的朋友的生活都比我們朋友他們自己精彩得多。這個盜腎的故事可能你也曾經聽說過。有一個版本是一已婚男人在拉斯維加斯邀了一妓女到他旅館房間，然後酒被下了藥。這可說是一齣腎臟客串的道德劇。正在流通的有數百種版本，它們全都具備三個核心要素：（一）下了藥的酒，（二）放滿了冰塊的澡盆，（三）你腎被偷了的那最後關鍵句。假想你現在就闔上這本書，休息1小時，然後打電話給一個朋友跟他講這故事，但打電話之前並不再去讀一遍。很可能你可以講得幾乎非常完美。或許你會忘記那人到大西洋城是為了「跟客戶作重要的面談」，誰管那個呀？但你會記得所有重要的部分。盜腎就是一個會黏得住的故事。我們聽得懂，記得住，之後能再轉述。另外，若我們相信它是真的，它還有可能永久地改變我們的行為，至少，在漂亮的陌生人請我們喝酒時，我們會三思。現在，我們拿盜腎的故事跟下面這段文字作個對比，這是從一個非牟利機構散發的一篇文章中擷取出來的，它是這麼起頭的：「全面性的社區營造很自然地適合一種投資回報的理性思維，而此種思維可以現有的實踐為原型而塑形。」它接著論述：「限制資源流入 CCI 的一個因素是出資人往往必須訴諸鎖定目標或是資金授與的絕對需求，以確保所負之責任。」現在想像你闔上書，休息一小時。不，根本不要休息，立刻打電話給朋友，不再讀一遍就轉述給朋友聽。祝你好運嘍！
#@1@#這樣的比較公平嗎？一個都會傳奇，和一段特別挑選出來的爛文章？當然不公平。但妙就妙在這兒了：把我們的兩個例子看成是可記得住程度範圍的兩極。哪一極比較像是你上班時會遇到的人際溝通問題？一般而言，你上班的環境會傾向非牟利機構的那一極，就好像它是北極星一樣地永遠指向它。或許這根本就很自然；有些概念本身就有趣，有些本身就無趣。一幫盜腎者：這本身就有趣！非牟利的財務策略：本身就是無趣！這可說是天生與後天之爭：究竟概念是天生就有趣的，還是後天造成的呢？呃，我們這本書不就是後天培育嘛。那麼，我們如何培育我們的想法以期成功於世呢？許多人都煩惱著如何有效地傳達想法，如何讓我們的想法能有舉足輕重的影響力。一位生物老師可能會花1個小時去解釋細胞的有絲分裂，但一周後，只有3個學生還記得那是什麼東西。一位經理對大家發表演說，宣布一項新政策，員工們熱烈地點頭；第2天，卻見到第一線的員工們仍然快樂地執行著舊政策。好的想法往往難出人頭地。但荒誕的盜腎事件，根本沒有任何資源支撐，卻是不斷流傳。為什麼？只因為腎臟被盜要比別的話題更有賣點嗎？那麼，一個有意義的真實想法到底有無可能與這個虛構的想法同樣地有效傳播開來呢？
#@1@#我們慢慢可以看到，在相當廣泛的成功故事例子中都反映出相同的主題和相同的特性。根據奇普所作的研究，以及對數十位民俗學者、心理學者、教育研究員、政治學者、諺語搜集者的研究成果所作的分析，我們發現：能黏得住的觀念都共有某些關鍵性特徵。它並沒有「公式」，這點我們倒不想誇大其辭。但是它們的共通特性使得它們較易獲得成功。這有點像討論某位很厲害的籃球員的特徵一樣。可以確定的是，任何一位了不起的球員都有一套特徵，像是身高、速度、敏捷、力度、球場感。但並非要這些全都具備了才能成為偉大球員：有些後衛只有178公分高而且骨瘦如柴。再者，這些特徵全都具備也不能保證成功：不用說，很多2米多的高個子動作又慢又笨。但明顯的是，如果你在你家附近玩籃球，得要在陌生人中間挑隊員的話，你可能該把賭注下在那個2米1的傢伙身上。觀念的運作方式也一樣。有一樣我們能學得來的技能是如何發掘「有天賦的觀念」，就好比那位2米1的陌生人。不過我們跟籃球隊員的相比也僅止於此。不同的是，在觀念領域裡，我們可以對我們的球員進行基因改造。我們能以提高黏力為目標而創造出觀念。
#@1@#我們仔細分析過數百件能黏得住的觀念，從中反覆見到6項原則在運作：原則一：簡單（simple）。我們要如何找到觀念的根本核心？一位成功的辯護律師說，「如果你辯論10項內容，即使每項都很有道理，陪審團進了陪審團房間後，一個也不會記得。」要把觀念剝到只剩核心，我們必須精通拋棄之道。我們必須無情地分出輕重先後順序。光是簡單並非我們的目標，斷章取義並不理想。諺語才是最理想的。我們必須創造出既簡單又有深度的觀念。黃金戒律是終極的簡單範本：單單一句話的陳述，但又深刻到能讓人用一生的時間去體會如何力行。原則二：意外（unexpected）。要如何才能讓聽眾注意我們的想法，如何才能在敘說的過程中維持住他們的興趣？這就得要反其期待而行。我們必須要反直覺。一袋爆米花跟一整天的油膩食物同樣地有害健康！我們可以出奇制勝，來提高對方的警覺性和注意力。
#@1@#然而，單是驚奇是不能持久的。要持久，我們必須提供趣味和好奇。在一整年上下來的第48堂歷史課上，怎樣才能吸引學生們的注意？要長時間保持聽眾的好奇，我們可以很有系統地在他們的知識中「開洞」，然後再去填滿那些洞。原則三：具體（concrete）。如何把自己的想法說清楚？我們必須用身體的行動和感官的訊息來說明。很多商業上的溝通就是在這兒出了問題。宗旨說明、協合作用、策略、願景──這些往往都模糊到了毫無意義的地步。那些天生就能黏得住的觀念，都是充滿了很具體的形象的，例如──放滿冰塊的澡盆，因為人類腦袋的構造就是要用來記住具體訊息的。以諺語為例，抽象的真理往往被編碼成具體的辭句，比如，「一鳥在手勝過百鳥在林。」具體的描述是確保你的每一位聽眾都真正聽到同樣訊息的唯一方法。原則四：可信（credible）。如何讓別人相信我們的說法？當美國前任公共衛生部長艾未瑞．庫普談到某一公共健康問題時，大部分人都會毫無疑問地接納他的說法。但平時我們不會享有這等權威。黏得住的說法必得要有自己的信用背景。我們得幫助人們親身試用我們的構想，也就是一種「先試用再買」的哲學。每當我們想要證明某個說法時就會想要去找真實數據。但這往往恰好是錯誤的作法。在1980年雷根與卡特的美國總統大選辯論會上，雷根本來大可以舉出一堆數據來證明當時經濟不景氣。不過他沒這麼做，只問了選民一個自己可以去查證的問題：「各位在投票前，先問問自己，你今天的經濟情況是否比4年以前好？」
#@1@#原則五：情緒（emotional）。要如何讓人家關心你的構想？就是要讓人家有感覺。以電影院爆米花為例，我們是讓大家對危害健康一事感到厭惡。「37公克」這項統計數字並不能激起任何情緒。研究顯示，人們比較可能捐款給一個需求迫切的個人，而不是一整片貧窮地區。我們天生就容易對人產生感覺，而非抽象事物。有時候，找到正確的情緒去掌握是最困難的。比方說，要讓年輕人戒菸，用吸菸後果之恐怖來嚇唬他們，很難奏效；但若是利用他們對三大菸草公司所說的謊言的憎恨，就很容易讓他們戒菸。原則六：故事（stories）。如何才能讓人家依照我們的觀念行事？講故事。消防隊員很自然地會在每次火災後交換彼此的故事，因而累積了多重經驗；長年下來，他們心中就存下了更豐富更完整的危急狀況大全，可用來正確地對付未來的各種火災。研究顯示，在心中預習某一情況，能讓我們在事情一旦發生時有更佳的表現。同樣地，聽故事也可算是一種心理模擬飛行器，讓我們能更快速更有效地應變。以上就是成功的概念的6項原則。總合來說，這是我們對於創造出成功概念的清單：一個簡單、意外、具體、可信又帶情緒的故事。眼尖的讀者或許會發現這句話的英文可以縮寫為 SUCCESs（成功）。這當然純屬巧合啦。要運用這些原則並不需要特殊技能。世上可沒有經過認證的「黏力學家」。再說，好些原則聽起來像是常識：我們不是靠直覺就知道應該「簡單」，應該「多用故事」嗎？慢著。我們聲稱這些原則很容易運用，而且多半又是相當常識性的，那怎麼我們沒見到一大堆設計完美的黏得住的理念呢？怎麼我們日常生活裡充斥著的瑣碎記事要比諺語格言多呢？很不幸地，我們的故事裡有一個壞蛋。這個壞蛋是個自然心理傾向，它不斷地破壞我們運用這6大原則來創造理念的能力。它就叫作「知識之詛咒」。
#@1@#1990年，伊麗莎白．紐頓在美國史丹佛大學取得了心理學博士學位，她研究的是一個簡單的遊戲，將被研究者分為「擊節者」和「聽者」。擊節者拿到一張25首常見歌曲的歌單，包括「祝你生日快樂」、「星條旗之歌」（美國國歌）等。每位擊節者選出一首歌，然後在桌上把它的節奏敲給聽者聽。聽者的任務是根據敲出的節奏猜出正確的歌名。這遊戲裡聽者的工作很不容易。在紐頓小姐的實驗過程中，大家一共敲了120首歌。聽者只猜對了2.5％，也就是120首中的3首歌。
#@1@#但這項結果是如何能拿到心理學博士學位的呢？在聽者猜歌之前，紐頓先要擊節者預測聽者能猜對的機率。他們預測的機率是50％。擊節者每40次之中只有一次成功地傳達了他們的訊息，但他們原本以為他們傳達訊息的機率是2：1。原因何在？當擊節者在敲歌的節奏時，她在腦子裡聽得到那首歌。現在你自己可以試試，把國歌的節奏敲出來：在你腦中是沒法不聽到它的旋律的。但是，聽者這時是聽不到這旋律的，他能聽到的只是一串不連貫的敲擊聲，像奇怪的摩斯電報碼一般。在這實驗中，擊節者對於聽者總是猜不出謎底都感到十分驚訝。這歌還不明顯嗎？當擊節者看到聽者把美國國歌猜成「祝你生日快樂」時，這種表情真是無比奇妙：你怎麼會這麼笨？這擊節者可不好當。問題就在於擊節者事先得到了知識（歌曲名），這就使他們無法想像缺乏這知識的情況。他們在敲擊節奏時，無法想像聽者聽到的是一串分離的敲桌子聲而非一首歌。這就是「知識的詛咒」。我們一旦知道某事，就很難想像不知道的情況為何。我們的知識已經「詛咒」了我們。因此我們很難與他人分享我們的知識，因為我們無法輕易重建聽者那一方的心理狀態。
#@1@#其實這項擊節者和聽者的實驗在全世界每天都上演著。擊節者和聽者就是公司執行長和第一線員工，老師和學生，政客和選民，行銷者和顧客，作家和讀者。這些群體都要依賴持續的溝通交流，但是，就像擊節者和聽者一樣，他們都受困於訊息的高度不平衡。當公司執行長高談著「釋放股權價值」時，她腦袋裡是播放著一首員工們聽不見的旋律的。這是很難避免的問題──執行長在生意邏輯和規矩方面可能有30年日日浸淫其中的經驗。要反轉這過程就好比讓已敲下的鐘不響一樣地不可能。人不可能把已知道的逆向丟掉。事實上，只有兩個方法能有效克服「知識的詛咒」。第一種是什麼都不學，都不知道。第二種是將你的構想改頭換面。
#@1@#本書就是要教你如何修改你的構想，來克服「知識的詛咒」。之前提出的6項原則就是你的最佳武器。你可將它看作一張核對清單。我們現在來看看那位向員工宣布要「將股權價值最大化」的執行長。這個說法簡單嗎？是的，就長短而言它是很簡短，但它缺乏像諺語那種有用的簡潔。它很出人意料嗎？不。具體嗎？一點也不。可信嗎？也只不過因為出自執行長之口而已。情緒呢？呃，沒有。是故事嗎？不是。我們把這個說法跟甘迺迪總統在1961年那項著名的呼籲作個對照：「在10年內把一人送上月球再把他安全接回來。」簡單嗎？是。出人意表嗎？是。具體嗎？非常具體。可信嗎？目標聽來像是科幻小說，但是說話人倒是很可信。有情緒嗎？有。是故事嗎？極短篇。倘若甘迺迪是某個公司執行長，以陳腔濫調的方式說：「我們的目標是靠著高度團結的創新以及策略指向的太空攻勢成為太空工業的全球領導者。」幸好甘迺迪要比今天的公司執行長講究直覺；他很清楚既不透明又抽象的任務沒法抓住人心，沒法激發想像。美國的登陸月球任務就是溝通者極力躲避「知識的詛咒」的經典案例。那是個很棒很美的構想，一個動員了數百萬美國人整整10年的單一構想。毫無疑問的，某些人確實是比其他人更有創造力。或許天生使然吧。因此或許在能黏住的構想這一行裡你成不了麥可．喬丹。然而，這本書的前提正是：這是可以學得會的。
#@1@#創意黏力學──為什麼有的構想能成功有的不能作者：奇普．希思、丹．希思譯者：姚大鈞出版社：大塊文化出版日期：2007年6月
