圓剛科技成立於1990年,在1997年正式上櫃,並於2000年轉股票上巿,是電視卡ODM大廠,並以 AVerMedia 品牌行銷全球70餘國,為台灣少數以自創品牌為主的電腦科技公司之一。
#@1@#電視卡是電視與電腦間的轉換器,只要在電腦上加上電視卡,就可以在電腦上看電視。圓剛科技副董事長李淼盛表示,圓剛的核心競爭力來自於轉換的技術,例如從類比到數位的轉換。在站穩技術的腳步後,進一步延伸技術,深耕其利基市場,發展自有品牌。圓剛目前聚焦在三大事業體:多媒體、簡報以及數位監控,在其中多媒體事業營收占了75%以上;而自有品牌以及ODM的比重,則分別為55%及45%。工研院經資中心曾研究,82%的筆記型電腦都是由台灣所代工生產的,2005年全年出貨量達到了4,900萬台左右。但是目前筆記型電腦內建電視卡的比重,卻僅占1成不到,預估在2006年將有機會上可以看3成;倘若2006年,台灣總代工量維持在5,000萬台水準,而有3成內建電視卡的比重,台灣將會有高達1,500萬片電視卡市場的需求!圓剛看準了電視卡將會逐漸成為筆記型電腦或是桌上型電腦內建的標準配備,因此,持續在這一塊市場上做發展。
#@1@#台大教授湯明哲把圓剛的做法,喻為是小池塘養大魚的策略:「任何競爭者,當然都可試著去突破這個範圍,但他可能也需要花十幾年的時間。圓剛的核心競爭優勢,就是這個小池塘養大魚的策略,雖然在小池塘裡面,看到的卻是一個利基市場。而且這個利基市場是個小池塘,對於別的企業來說,可能池塘太小了,就不進來;圓剛反而認為沒有關係,我進來,不但進來,且我還在小池塘裡面,變成大魚。然後跟著大魚還有旁邊的水草,一起再往另外一個池塘去。」
#@1@#圓剛科技副董事長李淼盛指出,圓剛的核心競爭力主要是來自於企業文化:「一個高階管理人員,最重要的事情,就是要創造一個很好的環境,包括了文化,然後再找到對的人,去做對的事情。」所以就算碰到了挖角的事件,也得要整體出走才行,連土地一起挖走,才有可能會成就原來的事業。湯教授也進一步的補充說明,企業能夠做到用文化來做治理,大概是管理的九段裡面,屬於第九段的功力了。在許多企業還沉迷於所謂的毛利率之際,圓剛卻更關心整個毛利的絕對值,就是所謂的總額。舉例來說,跟客戶之間應該是一個合夥的關係,那就是絕對值的部分。湯教授說明:「就策略管理層面來看,圓剛的策略不是一窩蜂的策略,一般很多電子業都是大家聽到什麼產品可以做,就挖人、找錢去做,結果通通血流成河。當大家都還在保四保五,力挽毛利之際,圓剛相對就顯得頗有千山我獨行的姿態,反而看中小池塘,辛苦耕耘養成大魚。」
#@1@#其次,圓剛最在意的組織能力也發揮了效用,這個能力,不是個人的能力,也不是單單的一個技術的能力、品牌的能力。而是在這個組織裡面,用文化和領導把技術、行銷、國際化等串聯在一起,形成一個整體的策略。湯教授分析,這個整體的策略基礎,就是所謂的組織能力。只要有組織能力,不管面對什麼樣的浪頭,都能夠賺錢。李副董事長也分享了圓剛的經營理念:「一旦決定了這個前瞻性的產業,就不要隨意的放棄。更重要的一點就是,要把自己的核心競爭力,持續的提升上去;有時候還要犧牲短期的利潤,因為長期的遠景,才是最重要的。」站在這個生命周期變化快速的市場上,圓剛也有其變與不變的原則:「不變的部分,就是我們的企業文化,而變的部分,就是我們的策略。」李副董事長毫不遲疑地做了這樣的註解。(本文內容摘自超視「全民拚理財」節目,更多精采內容,請鎖定本周日晚間八點播出之「全民拚理財」節目)