今年才5歲的康迅數位整合(payeasy)(數位康迅？康迅數位？)，在開張的頭1年半就花掉7,983萬元，讓公司資金只剩16萬6,068元，卻在3年後，以不到80名的人力(？幾人 我想拿來做標)，衝出11.5億元的年營業額，每股稅後盈餘(EPS)超過10元，成為台新金控的子孫公司中，讓董事長吳東亮最感到得意、董事長夫人彭雪芬最愛上門消費的小金「孫」。
#@1@#若單從總經理林坤正在台新的經歷、數位康迅在網站上的主產品，是可以將數位康迅的成績簡化為「靠上網的女人賺錢」，但這恐怕無法解釋，何以還有上百家同類型的購物網站卻仍在咬牙苦撐？曾在台新銀行做到14職等高位、帶有近900名業務部隊的林坤正，最有名的代表作就是，讓所有認真的女人都要申請一張的「玫瑰卡」。不過，林坤正在台新銀行7年，並不是只會「服侍」女人這一招。林坤正在1993年1月進入台新銀行信用卡部門時，是第13號員工，當時的發卡量是0，而中信銀的發卡量則早已超過30萬張。接下來的7年裡，林坤正簽下了汽車商賓士、職棒兄弟象的認同卡；為了推動首創的擺攤辦卡，也親自帶著業務員從台北的士林夜市擺到高雄去；推出第一張以女性為訴求的玫瑰卡.....。
#@1@#1999年11月，當林坤正帶著寫好的「網路交易安全營運企畫書」(亦即payeasy的前身paysafe的營運企畫)向吳東亮簡報時，台新銀行的信用卡已經突破121萬張，而還有8萬份新申請書放在林坤正桌上待審。結果，簡報結束，林坤正卻辭職了，因為吳東亮看好這份企畫，希望獨立成立一家公司來做，在台新多次創新成功的林坤正，當然不會放過這個自認再完美不過的創業機會了。而被吳東亮請益的網路家庭董事長詹宏志，也為這項計畫打動而出錢出力，親自擔任新公司的董事長。
#@1@#但企畫書的完美，落在也很現實的虛擬世界裡，變成很麻煩、很不人性的消費經驗，為了保障網上購物的交易安全，林坤正設計的機制需要繁鎖的認證過程，而這套花了數千萬元的系統，只賣了3套。林坤正首次嘗到挫敗。當時，剛好結束《明日報》營運的詹宏志，與林坤正晤談了許久，「他把犯的錯誤、失敗的教訓，還有未來的趨勢都分析給我聽。」林坤正聽到心坎裡去了，因為他從自己與詹宏志的寶貴經驗得出「聚焦」的重要，於是他回過頭去看看他曾經營成功的信用卡客戶，尤其是玫瑰卡的女性客戶。這麼一看，林坤正有了二度向母公司開口要錢的勇氣。「將僅有的1,000萬元，全賭在我最熟悉的女人身上了。」林坤正開始他全力取悅台灣會上網女性的新計畫。「很快的，他們就吸引到上網女性的眼光，因為掌握到了流行的脈動。」序曲營運長張郁菁說。林坤正坦言，掌握流行的方式其實很老套，就是到當時女性網友口耳相傳的網站上去觀摩。有趣的是，「來建議要推首飾、化妝和保養品的，卻都是男同事。」林坤正說，不過在笑呵呵的林坤正的男性大腦裡，卻開始去分析、解構，同時去改良那些受歡迎的產品和網站。
#@1@#「低售價、透明成份、推陳出新的產品、各種折扣促銷活動、精美的Flash網頁設計、讓消費者也自己動手做的參與感，再加上最重要的『達人』──牛爾站台，一下子就建立了品牌知名度。」惠民製藥醫學美容事業品牌經理葉珊艷觀察道。3年前，一位男同事在看過牛爾撰寫的《牛爾的愛美書──天然面膜DIY》後，就不死心的一直建議林坤正，應該要找牛爾合作、推出化妝和保養品。林坤正在看完同事塞給他的牛爾的書之後，他開始去蒐集資料以了解牛爾的背景、牛爾所提出的保養觀念和做法。「女人會很愛。但應該沒空自己DIY，我們乾脆來替消費者組裝。」於是，林坤正、牛爾，以及化妝品工廠就結為鐵三角，快速吸出所有上網女性口袋裡的荷包。「甚至還把不上網的女性也都吸引到康迅去了。」張郁菁說。與康迅、牛爾合作之一的廠商儷妍實業，對業績成長最有感覺。「以前與實體店家合作，年營收的成長只有10%左右，與康迅合作卻可達到50%之多。」儷妍執行董事楊文熙又驚又喜的說。負責替牛爾系列之一「自然保養網」生產產品的儷妍，剛開始接單的金額是每月200萬元，在2005年12月時，單月就高達6,000萬元。「幾乎每3小時就更新一次製程，同時間有300項產品在產製。機動性之高，幾乎不太像是一個工廠了。」林坤正說。林坤正對儷妍肯定，楊文熙則對林坤正和牛爾很佩服。楊文熙指出，牛爾對材料品質、價格簡直瞭如指掌，想要多賺一塊錢都很難；而林坤正則是以網路特有的樣多量少、快速且即時等銷售策略，向廠商提出康迅不吃貨、不買斷的條件，好讓康迅沒有庫存問題、沒有資金壓力，讓楊文熙不得不配合，但也「收獲」不少。
#@1@#有許多同業認為，康迅目前的成果，是因找整合了好的研發(即牛爾)、對的生產(即儷妍)，以及自己在行銷上的專長。但楊文熙表示，康迅的管理和營運效率更甚至行銷。雖然，2005年12月的營收創下1.3億元的新高，但林坤正卻選在此時裁掉6名員工。突然嚴肅起來的林坤正說：「網路的核心價值是效率；所以，網路公司的獲利不在銷貨，而是在營運費用的逐步下降。」林坤正裁員的標準，是看員工的工作價值、對公司績效的貢獻度；而他的做法則很特別，他會從部門中先抽調走一人，3個月後，若該部門仍能達成業績目標，就表示該部門可以減少一人；又或者，當有同仁要求增加助手時，林坤正會先去檢視該同仁的作業流程，再決定是該調整作業流程，還是增加人手。「在公司財務狀況不錯時，凍結甚至是縮減人力，不但可用優於勞基法的條件處理，也讓公司保持輕盈的體質，為下一步的跳躍成長做準備。」林坤正說。不久前，林坤正才把湯姆‧畢德士(Tom Peters)《重新想像》(Re-imagine)一書擠進書架，看來他不只是看完這本書，也開始執行作者的管理觀念：盡快的嘗試、盡快的放棄、盡快的調整(test fast, fail fast, adjust fast)了。數位康迅小檔案成 立：1999年11月資 本 額：8,100萬元董 事 長：詹宏志總 經 理：林坤正主要產品：化妝品、保養品、配件及飾品、台灣名產會 員 數：130萬近年營收：6.5億元(2003)、7.2億元(2004)、11.5億元(2005)轉 投 資：康迅旅行社
