儘管企業為提供彈性工作安排和學習機會,以及彈性的薪資福利政策,徹頭徹尾的修改了提供員工的工作條件,如果工作讓他們覺得無聊,或者不需要他們一展長才,表現最優秀的員工還是有可能會離開。大部分的人都做過沉悶的工作,或者聽過類似的經歷:工作單調、重複、瑣碎、無意義、不需用心、沒有重要性,而且不會讓任何人留下印象,基本上完全不需要用到大腦。雖然有很多人喜歡規律的工作,但規律不等同於無趣或缺乏挑戰。
#@1@#1.刺激。有趣的工作應該讓員工發揮獨有的智識、創意、體能、社交技巧及個人天賦,能夠刺激員工,使他們充滿活力。2.多樣。有趣的工作能提供多樣化活動,至少偶爾要有挑戰性,讓員工從中創造、發明,或改良產品、服務、企業流程以及公司政策。3.啟發。有趣的工作讓員工得以學習新技巧,提升原有技巧;建構新知識,與他人分享知識。4.連結。有趣的工作能夠培養員工在企業內以及職場外的人際互動,因此創造出和諧共事,互相支援的工作環境。5.控制。有趣的工作給予員工某種程度的權力,讓他們得以控制自己的工作目標、方法、完成工作或服務顧客所需的時間。6.價值。有趣的工作必然是重要而有意義的,也明顯對顧客,甚至對整個社區有益,因此員工可以親眼看到自己的工作有具體成就。若工作缺乏上述特質,員工通常會自行改變工作性質,或改變自己的職務角色,無論工作原來的要求是什麼。
#@1@#滿意不等於投入,雖然兩者互有相關,而且通常相輔相成。滿意關乎─足夠的薪水和福利、工作與生活有足夠的彈性、沒有遇到大問題,或遇到雇主不公平待遇而造成心懷怨懟。滿意的員工會說:「這份工作還可以,換工作不見得會更好。」投入則是關乎熱情與承諾,員工願意無條件為雇主的成功而付出努力。對投入的員工來說時間過得很快,他們認同眼前的任務,對工作的熱忱影響了他人。工作消耗他們的精力,卻也同時是他們的精力來源。他們非常關切工作的成效。沒有任何薪資、福利或彈性工作制度能激發這樣的熱情,只有靠鼓勵性的職場、同事以及組織文化之下,工作本身帶來的挑戰性,以及個人的心理驅策力。大部分自認對工作還算滿意的受訪員工,形容自己是可靠、努力工作、有自信,而且寧願自己處於投入工作的狀態,而不是無所事事。但只有2成受訪員工真正投入在工作中,對雇主具有忠誠度。只有少數受訪者說他們的工作包括與聰明資深的人共事、提供學習與成長機會,或者對社會有貢獻。另不到5成的受訪者說他們的工作環境融洽而有趣,團隊合作是最高原則,員工可發揮能力並因此獲得尊重。4成的受訪者正在找尋轉換事業或工作的機會。42%的受訪者感到身心俱疲,33%的受訪者覺得工作沒有前景,僅有28%的受訪者說自己正在從事令人振奮的新專案或新任務。雇主為什麼要關心上述現象?過去幾年來世界各地的研究顯示,員工的忠誠度與企業績效及營收表現有關。史丹福大學一項針對百家小型企業的研究結果發現,員工忠誠度高的小型企業,能夠公開發行股票的機會是其他小型企業的12倍;而那些公開發行股票的小型企業,沒有一家在後來失敗倒閉。企業為員工忠誠度低所付出的代價,比較難用客觀方式加以估算,但代價確實相當巨大。當員工並未盡全力在工作上,生產力會遭遇多麼大的影響?若員工因為忠誠度低,工作品質影響到客戶和整個人力市場對企業的看法,企業又會在招募新人、留住員工及客戶時蒙受多少損失?
#@1@#我們已經討論過工作的本質,接著讓我們來探討人力的本質。企業應該對自身人力有什麼樣的瞭解?若以性別、種族、年齡、背景以及員工需求和期望來看,企業人力多元化的程度為何?如何調整人力管理措施,以因應人力的多元化?如何為員工客製化他們的工作條件,包括工作安排、薪資及福利?如何使訓練、發展以及在職訓練,同時符合員工及企業的需求與風格?如何找出這些問題的答案?大部分的大型企業會作員工調查,以瞭解他們的態度、需求以及滿意度。他們也在某些程度上,根據員工的組成模式來預測所需技術人力。他們經常研究當地或全國及世界勞動市場,以瞭解勞動力來源,預測未來如何成功招募人才。我們建議企業充實自身的人力資訊,詳細評估下列四個基本領域。1.員工及其理想與偏好。包括更深入瞭解員工對工作條件的期望與需求、促使員工留下或離開的原因為何。除了瞭解員工與其在職單位通常想要什麼,追蹤他們是否善加利用相關措施也同樣重要。員工是否充分理解、重視,並且善用工作條件,包括工作安排、福利,以及福利機會?分析上述現象的目的,在於設計出更具吸引力的工作條件、發掘新的需求,並藉此深入瞭解企業內重要員工族群的特質。2.員工分類。為揣摩未來人力結構轉變模式,大部分企業可將員工分成幾個類別,並且以較具意義的方式「切剁」員工資訊,依照員工年齡、需求與偏好、工作技能與訓練需求、流動與退休模式等變項,將員工分門別類。接著,再依照部門單位、職務功能、角色(例如員工或主管),以及專業領域(例如工程或會計)整理員工資訊。最後決定哪一類的員工,對企業成功最具重要性,或目前正處於短缺,針對他們擬定人力或技能供需的數據及現況。3.員工表現與潛能。企業應重新檢討績效的評估與管理方式,以及影響主管對個別員工評價的各方面因素(也包括主觀的看法)。企業評估員工所用的標準是精確而一致的嗎?如何評斷一名員工的價值,以及他能不能夠被取代?如何決定哪些人應該被列為「高潛能」和「必須留住的員工」?上述的檢討可為企業帶來機會,找出更精確、更有系統的員工評價方式。關於績效管理的討論,可參考本書討論薪資及福利的章節。4.勞動市場。企業不妨擴大招募範圍,從現今及潛在的人力市場追蹤,分析人才來源。尤其是當企業希望從傳統之外的管道徵才,例如哪些重返職場的人、轉換事業跑道者,以及退休人士。重要的是,企業在做廣泛市場調查的同時,也必須瞭解哪些潛在員工,也就是那些企業尚未接觸、從沒想過要招攬的人,現在都成了企業的徵才「客戶」。
#@1@#企業如何進行新資訊的收集,更深入瞭解自身人力組成?很顯然的第一步是擴大員工調查的詢問範圍,並且將調查結果更廣泛運用在瞭解實務上。我們建議增加調查重要員工的頻率,包括哪些在被列在高潛能和必須留住名單上的人,而且調查內容應該更詳盡,以便徹底瞭解這些員工最重視的是什麼。我們也建議企業把握更多「機會性」場合來進行調查:1.招聘新人。不要只說「歡迎加入」,企業應找出新進人員接受職位的原因,吸引他們的是工作本身、企業品牌,還是工作條件?2.招募失敗。當對方決定不接受新職位,企業也應找出原因。讓他們拒絕那份職缺的原因是工作本身、企業,或企業提供的工作條件?3.員工離職。正視員工離職前的約談,找出員工離開原因,是否工作條件出了什麼樣的問題,哪些部分不符合他們的需求或期望。4.高齡員工。對那些接近退休年齡的員工,企業應主動瞭解他們的意向,是否有意以半退休方式繼續任職,以及工作條件可以做什麼樣的修改,才能鼓勵他們留下來。5.尋求改變的員工。當員工要求調職、受訓或表達對新職務角色的興趣時,企業應找出是什麼原因引發他們在這方面的需求或渴望。6.高潛能員工。大部分企業會特別注意哪些貢獻最多的員工,卻很少定期訪查哪些擁有高潛力的員工。
#@1@#俗話說多問多學,企業可從詢訪員工中受益匪淺。一家健康服務企業曾針對頂尖績優員工做問卷調查,問的不是他們對薪資與福利的滿意度,而是他們想從職場中獲得什麼:領導力、企業文化或發展機會?並且也詢問他們,企業如何能夠有效達成這些理想。調查結果發現,生活與工作取得平衡、工作安排自主(例如有更多權利決定自己的工作時間),以及更多機會參與決策過程,都是這些頂尖績優員工最重視的項目。此外他們也重視工作上的樂趣、刺激和熱忱。企業從員工調查結果可得知職場需改善的地方,以及如何打造理想企業的招牌以吸引人才。我們訪問的另一家公司屬於醫療科技產業,讓他們感到意外的是員工「不」重視的事。他們針對青年工作者,也就是35歲以下的員工做了一份調查,將焦點團體對象鎖定為25歲左右的高潛能員工。調查結果出乎預料,這些員工重視的是彈性工作安排、持續不斷的學習機會,以及與資深輔導同仁共事的機會。和該公司先前所設想相反,他們並不重視科技設備,迥異於大眾對這個世代的刻板印象。
#@1@#將員工做更精確的分門別類,是企業評估人力資源,建立人力組成模式的新趨勢。由於員工及其需求相當多樣化,企業必須提供能夠加以客製化的工作條件。不過在大型企業中,要為每一名員工個別量身打造工作條件,會造成管理上的困難。因此企業現在面臨的挑戰是如何有效的將員工分類,分類方式不是依據位階、職能、技術、或任期,而是依據需求、期望、對工作與生活的理想。藉由瞭解不同類型的員工,對職場、工作條件或企業組織有什麼樣的偏好模式,企業便可根據這些資訊設計出最符合員工利益、最具吸引力的工作安排、薪資與福利,以及事業發展機會。簡單的說,瞭解員工正如瞭解客戶,企業可運用市場調查研究技巧,向現任及未來的員工行銷所提供的工作價值。企業要擴大分析人力組成,重新區分員工類型,需注意幾個關鍵變項:·年齡。隨著勞動力與整體人口逐漸高齡化,以及企業內部員工年齡多樣化,年齡範圍拉大,這個變項越顯重要,因為人的體能與健康照護需求,會隨著年齡增長而改變。年齡也是企業用人的評估基礎,儘管這種評估方式流於武斷,例如強制退休年齡的規定。根據美國經濟諮商會(Conference Board)最近一份研究,3分之2的雇主甚至沒有員工年齡的詳盡資料。1.世代族群。一方面,我們必須體認到世代區隔是一種過於武斷、必須避免的刻板印象。雇主絕對不能將他們假定的不同世代特質,套用在任何一名員工身上。但另一方面,嬰兒潮世代的確擁有共同的特殊經歷,也展現出某些共通特質。我們的學習、工作、互動甚至思考,都受到文化、重大事件、科技以及年輕時所受教育方式的制約。因此,雇主需瞭解手下員工的世代組成,包括出生的年代背景,不同世代的人可能會有哪些行為和互動模式。若雇主不流於預設立場,這些資訊仍然是相當有用的。2.生命階段。員工在決定是否接受工作條件時,尤其是薪資與福利部分,影響決定的因素通常要看他們處於哪一個生命階段。他們是否沒有家累、隨時可調動;或者正養育幼年子女,準備送小孩上大學,因而處於空巢期;或者同時得照顧父母與子女?他們是否正準備退休?在過去,我們可根據年齡來預測生命階段,但如今越來越多人延後結婚生子的年齡,也有越來越多人離婚後建立第二個家庭,用年齡來預測生命階段已經不管用了。任何年齡的員工都可能處於任何生命階段。3.生活方式。包括個人偏好、行事風格、消遣,以及風格。員工屬於奢華享樂或勤儉自律,深居簡出或遊歷四方,鄉間生活或都會風格,步調迅速或從容不迫?在考慮工作與生活的平衡時,生活方式是個特別重要的變項。舉例來說,有些員工希望有例假之外的休假時間,以便從事特定娛樂或進學自修。而在雙薪家庭中,夫妻必須互相錯開工作與休假時間,以便協調共同的工作與生活。
#@1@#企業應考量員工處於事業生涯的哪個階段,與現任雇主關係為何?他們是亟待表現的新進人員,或者面臨瓶頸、欲振乏力?他們已穩定下來、安於其位,或逐漸嶄露頭角,準備升任領導人?和生命階段一樣,年齡與事業階段之間的關聯逐漸被打破,事業階段影響了員工在職場上的需求,包括主管回應與學習機會。這或許是企業區分員工類型時,最有用,卻也最難掌握的變項,但它最能展現員工如何看待自己的工作與雇主。有這麼多影響員工需求與偏好的變項,主管必須瞭解這些變項彼此之間的關係,找出最有效益的員工類型區分方式,有效提供客製化的工作條件。(本書摘由高寶書版提供)