從醫療現場到管理現場，由對抗疾病的生死關頭，到領導組織應變時局，蔡長海面對變化球的哲學是「決策，下在第一線」。面對變化，需要的不僅是觀察，還要近距離接觸、了解、掌握狀況並身先士卒。蔡長海並非高坐在巨塔頂樓的管理者，尤其遇到重大危機或事件，一定親上火線，帶領團隊，衝鋒陷陣。這也是為何任何棘手的經營難題到了他的手上，都能迎刃而解。中國醫藥大學北港附設醫院原本一年虧損五、六千萬元，亟待改革，一九九九年，蔡長海兼任北港分院院長，每星期不辭辛苦，往返台中本院與北港分院之間，為的就是找出轉虧為盈的策略。蔡長海認為，組織診斷就像看病，唯有把握現時、現場與現況，才能找出真正的問題所在，對症下藥。因此，他著手拓展服務項目與提升醫療品質，改以聯合採購降低成本，並鼓勵老家在嘉義、雲林地區的醫師返鄉服務。由於奠定了良好基礎，北港分院第二年隨即獲利，被評鑑為績優大型地區教學醫院，二○○八年升格為區域教學醫院。九二一大地震，台中縣市、南投縣災情慘重，停水、停電、斷訊，城市運作一度陷入癱瘓，在那樣的兵荒馬亂中，蔡長海照例是第一個趕到醫院的主管。
#@1@#當晚，六個小時內，三、四百名傷者不斷湧入醫院，他在第一時間關懷聚集在大廳，驚魂未定的病患及家屬，強調醫院建築安全無虞，設法緩和眾人的情緒，接著指揮全體外科醫師輪番進入開刀房搶救生命。第二天，他發動全院醫護人員、心理師、社工師等專業人員及學校公共衛生專家與學生醫療服務隊共同參與，協助災區後續醫療照護工作，並組團赴滿目瘡痍的台中縣大里市與新社鄉支援，醫院也捐出三百萬元賑災。蔡長海臨危不亂的應變能力，讓SARS期間的全國防治作戰中心總指揮李明亮將中部六縣市民眾的健康託付給他，那時，北高兩市都已「淪陷」。當時面對未知的SARS病毒，人們的恐懼被無限放大，全國陷入一片恐慌。五月初，疫情益發不可收拾，李明亮打電話給蔡長海，請他接下中部地區SARS防治醫療資源指揮中心指揮官一職，統籌中區健保局、疾病管制局、中部六縣市地方政府與醫療院所的防疫工作。在那段戴口罩、量體溫的日子，蔡長海戰戰兢兢，幾乎不眠不休，隨時應變突發狀況。
#@1@#人心的幽微難測，遠超過醫學的限制。防疫視同作戰，調度、統整的不單是資源與人力；隱藏其後的人性弱點，才是最需要克服的。面對生死危慮，人性的猜忌與不信任升至最高點，病人被醫院當成人球的負面新聞不斷傳出，部分醫院以病房客滿，沒有病床為由，拒收發燒病人，有的病患甚至在救護車上被轉送兩次，還找不到願意收治的醫院。善於協調、整合的蔡長海，成功地激發團隊生死與共的鬥志，讓中部的醫界與政府單位同心協力。SARS為患期間，一有狀況，他先派出自己的醫療團隊支援，如果人手與資源不足，再向其他醫院調兵遣將，甚至，中央的補給還沒到，中國醫藥大學暨附設醫院就先用內部資源應急。但是，如何說服醫療團隊出生入死？蔡長海向胸腔科、感染科的醫護人員動之以情，曉以大義。「救人本來就是我們的職責，當初不是宣誓了嗎？」進加護病房照顧病患的醫護人員，醫院幫他們分別加保兩千萬元，其餘員工分別加保一千萬元的保險，並提供優厚津貼。他說，這些同仁不但冒著生命危險救人，而且密不透風的隔離衣一穿就是八小時，如果沒有愛心，沒有使命感，很難撐得下去。
#@1@#蔡長海的大公無私讓各醫院主事者感佩，中部醫界因而不分彼此，團結抗煞。各醫院每週開會一次，隔離病房資訊透明化，將可能病例在二十四小時內有效轉送，「不要讓星星之火燎原。」事實上，早在疫情還未波及至台灣，蔡長海就成立SARS應變小組，隨時提供全球最新資訊給第一線醫療人員。所以，當四月時，中國醫藥大學附設醫院確診出全台第一個SARS病例之後，隨即啟動危機小組，全力防止院內感染。他親自研擬防疫對策，訂下將員工及家屬安全列為第一優先的原則，不斷加強員工訓練與心理建設，並要求醫療團隊維持醫院的正常營運。果不其然，在和平、仁濟等醫院相繼封院，不安的情緒在各醫院蔓延開來，中國醫藥大學附設醫院因為已經預先做好防疫相關訓練，不但陸續救治數名SARS病患，也因為經過詳細的沙盤推演，規劃了嚴密的防範措施，完全沒有出現院內感染。
