眾所矚目的蘋果平板電腦「iPad」於4月3日發售後，成為全球消費性電子產業最熱門的話題。蘋果更於4月8日iPhone 4.0發布會上宣稱，iPad開賣5日後已售出45萬台，超越iPhone發售一周25萬台的銷售成績，銷售初期便繳出亮眼的成績單。然而，iPad的效應不僅是帳面數字如此簡單，更成為蘋果於電玩、小筆電與電子書拓展勢力的重要布局。iPad發售不到一周，App Store專門對應iPad的電玩遊戲已超過830款，成為蘋果挑戰任天堂電玩遊戲龍頭寶座的最新利器。iPad亦讓同是熱門產品的小筆電與電子書相關業者如坐針氈。小筆電龍頭宏碁(2353)董事長王振堂提到iPad時，直言「宏碁正密切注意是否會衝擊電子書閱讀器與小筆電市場」。在投資市場上，「iPad概念股」更是目前炙手可熱的話題，包括鴻海(2317)、勝華(2384)、宸鴻、達方(8163)等，均受惠於iPad高市場人氣。至此，可確定蘋果繼Mac、iPod與iPhone後，創造iPad成為新的營運支柱，加上股價達235美元，8倍於微軟的28美元，市值則達2000億美元大關，勝過Google市值1400億美元，市場競爭力可說空前強盛。一手打造蘋果高競爭力的最核心人物，則是該公司執行長賈伯斯(Steve Jobs)。羅馬非一天造成，賈伯斯回歸蘋果後，從當時不到30天即要破產的困境，到現在坐擁超過400億美元現金，亦花了10年的時間方能建立當今的市場影響力，為什麼他能做到？以及他是怎麼做到？也唯有了解上述議題，才能進一步掌握，賈伯斯將如何帶領企業，邁向下一個10年。
#@1@#賈伯斯於1976年與沃茲尼克(Steve Wozniak)共同創辦蘋果電腦，當時賈伯斯僅21歲。賈伯斯曾說：「我21歲創辦蘋果電腦，23歲成為百萬富翁，24歲成為千萬富翁，25歲成為億萬富翁。」由此可見蘋果成長快速。然此成長快速原因，不全然是賈伯斯本身的功勞，同時也拜當時個人電腦快速成長所賜。真正考驗賈伯斯能力的，在於蘋果成功後，能否站穩腳步，於組織內外持續建立個人影響力。眾所皆知，後來賈伯斯邀請百事可樂總裁史考利(John Sculley)擔任蘋果執行長時，並問了一個著名問題：「你想一輩子賣糖水，還是想要改變世界？」以此說服史考利加盟蘋果。賈伯斯當時的考量是，自身擅長於產品設計，但行銷與營運並非所長，故力邀史考利與之分工。雖然後來賈伯斯由於經營理念與史考利漸行漸遠，於1985年被蘋果董事會掃地出門，固然這與他個人行事風格有關，但站在經營管理的角度，賈伯斯當初的決策並沒有錯，透過與其他領域的人才分工，才能創造企業最大競爭優勢。然而仔細觀察現在的蘋果，不難發現蘋果雖長於產品設計與創新，若欠缺高超的行銷手法，則難以創造如此高人氣的市場話題。所謂的行銷手法，包括從策略層級的市場需求發掘、戰術層級的產品策略與作業層次的執行。而目前的賈伯斯，不僅扮演蘋果產品設計與創新重要推手，更主導與深入策略及戰術層次的行銷運作，讓產品開發前期，即能導入行銷思維，可更精確瞄準市場需求。以iPad為例，事實上平板電腦專案於蘋果公司內部早已行之有年，不過賈伯斯始終認為時機未到，更曾質疑「這玩意除了上廁所的時候拿來上網，還能做什麼？」但iPhone與iPod touch的App Store快速成長，改變了賈伯斯的想法，認為平板裝置搭配此種服務平台，將可創造市場新商機。目前iPad之所以能引人注目並吸引市場買氣，關鍵就是在於擁有App Store此後援，可大幅度提升iPad的附加價值。類似策略抉擇，尚包括決定甫回蘋果便瞄準市場需求並精簡產品線、捨棄PDA而研發iPod、推出創新iPhone等。此種觀察市場需求能力的淬鍊，並非一時三刻所能習得。賈伯斯被蘋果逐出公司後，先後創辦電腦公司NeXT與收購動畫公司Pixar，雖後於1996年重返蘋果，但當中為求生存，被迫養成掌握此種觀察市場風向球的能力。
#@1@#由於當時這2家公司相對資源有限，讓賈伯斯不得不更仔細檢視市場需求，進而制定策略和決策。而後賈伯斯透過蘋果收購NeXT重返蘋果，當時NeXT開發的OpenStep作業系統，正是日後Mac從PowerPC轉戰x86架構的重要關鍵。而Pixar則是賈伯斯判斷3D動畫為未來市場主流需求，故雖當時在名導演盧卡斯(George Lucas)旗下營運6~7年均無起色，但仍決定花費1000萬美元購買，後來推出《玩具總動員》等膾炙人口的電影，並於2006年被迪士尼收購，賈伯斯本人則成為迪士尼最大股東。以上均可證明，賈伯斯對市場判斷力之準確程度，確有過人之處。不過，在營運效率方面，始終非賈伯斯的長才，故賈伯斯將此權力下放給蘋果營運長庫克(Tim Cook)。長期以來，蘋果產品給人針對特定族群的印象，如Mac為設計師愛用的個人電腦等。但蘋果之所以能有今日的市場地位，關鍵在於以開拓大眾市場為目標。而自賈伯斯回歸蘋果後，即致力於大眾市場創新。當中，最重要的兩個課題，除產品功能必須滿足大眾市場需求外，就是售價。大眾市場需求誘人之處，在於因規模龐大，故可創造巨大商機。以目前蘋果的主力產品iPod累積銷售近2.5億台為例，乃因聽音樂為大眾需求，故可創造此驚人銷售規模。當中一個重要的策略轉折點，則是iPod原本僅支援Mac，賈伯斯拍板定案，決定於2003年開始，可讓iPod支援競爭對手微軟的Windows，足可看出賈伯斯對iPod的定位轉變，亦即從Mac的附屬產品，變為瞄準大眾市場的獨立事業體。iPhone也是相同的道理，以2009年第4季為例，蘋果共銷售出870萬支iPhone，遠高於336萬台的Mac，這也是因為打電話為更普及的大眾需求。
#@1@#然而挑戰在於，如何掌握大眾市場需求，並用創新的方式滿足之？大眾市場需求方向通常不難掌握，如聽音樂、打電話等，這可從既有相關產品的市場規模看出。例如蘋果不進軍電子書閱讀器市場，關鍵在於賈伯斯認為「問題不在於電子書產品好或壞，問題是在於人們已經不再閱讀了。依據統計美國去(2009)年有40％的人讀不到一本書。整個概念從開始就有問題，因為人們已經不再閱讀。」因此不推出專門閱讀的裝置，而用iPad此種多功能裝置進軍數位閱讀市場。這也點出一個重點，即賈伯斯認為多功能產品，較能滿足大眾市場需求。不過大眾市場另一特色，在於產品必須簡單好用。一般而言，若產品功能走向多工，會相對複雜，而如何同時兼顧產品設計感與易用性，則是蘋果的強項。以iPhone為例，是透過多點觸控的創新人機介面，讓使用者在小小的3.5吋螢幕上，使用各式各樣的應用程式。此種如人機介面的軟體創新，也是蘋果在大眾市場持續創造話題的另一個立基。不過若將目標瞄準大眾市場，產品售價不能太高。而賈伯斯在NeXT學到的重要一課，就是好產品若沒有親民的價格，則勢必淪為曲高和寡的下場，導致產品銷售不振的窘境。所以賈伯斯回歸蘋果後，在關鍵零組件上，盡可能採用主流或已經普及的規格，如iPod的1.8吋硬碟、Mac自PowerPC轉為x86等，以降低產品成本。誠如賈伯斯所言：「1.8吋硬碟從來就不是為了iPod所發明。」
#@1@#放眼未來10年，若欲持續帶領蘋果，賈伯斯的挑戰，在於整合、美國以外市場與接班人。整合方面，主要在於與內容及服務持續整合。蘋果在硬體產品上的競爭力，包括設計、功能、獲利空間等，已建立良好的競爭力，未來的發展重點，在於如何與更多異業結盟，特別是內容與服務業者。而這正是賈伯斯可發揮的角色。賈伯斯曾說過微軟的長處是「擅長與他人合作」，但這正是蘋果早期Mac敗陣的關鍵。賈伯斯回歸蘋果後，深知與其他業者策略聯盟的重要性，如與音樂業者洽談音樂線上商店iTunes Store、與AT&T洽談iPhone合作等，均是賈伯斯親自出馬敲定。其次，賈伯斯需面臨的考驗來自非美國市場。因蘋果已是全球化企業，但有約40~50％左右的營收來自美國市場，故如何在美國以外市場拓展營收比重，乃未來成長關鍵。DIGITIMES Research分析師郭明錤舉例，目前蘋果於中國聯通每月iPhone銷售量約4.5萬支左右，就iPhone每月全球銷售2、3百萬支的規模來看，顯見成長空間仍相當大。最後，則是每個企業都會遇到的問題：接班人。從戴爾的麥可(Michael Dell)到鴻海的郭台銘，均曾信誓旦旦，要做好培養接班人工作，但後來均重披戰袍再回到第一線，足見接班人一事難度之高。雖然先前賈伯斯於2009年4月接受肝臟移植時，營運長庫克稱職扮演代理執行長的角色，但誠如庫克曾私底下表示：「賈伯斯是無人可取代的。」賈伯斯如何挑選合適的接班人或打造接班團隊，讓蘋果持續成長，可說是最大經營挑戰。
