讀者大概不會對「改善」這句話感到新奇。無論在全世界的商業用語上，或是日文的辭彙中，「改善」都是廣為人知的單字。雖然這句話已為大家所熟悉，不過就像太陽不管從地平線上升起多少次，也沒有人會說太陽這個單字太老套那樣，只要人類從事商業活動，這句話就會永遠被沿用下去。在我看來，只要是人類所創造出來的東西，必定有其改善的餘地。而且若能時時加以改善，就能日日隨之精進。在網路日益深層且廣泛的浸透之下，迅速變動的社會裡，改善的必要性就越發重要。要在商業上獲致成功，對未來必須抱有願景。這個想法可以應用到任何商業領域裡，尤其在網路商業上更具有決定性的重要意義。只需觀察這十年來網路環境的激烈變化，即可以找到明證。
#@1@#人們對未來之所以很難提出願景，是因為未來充滿不確定性；縱使能夠預測未來，也無法看見未來。正因為這樣，許多公司企業都有其因應未來的策略。這個策略大致可以分為兩種類型。比方說，Google採取「Darwinan．approach」策略，把它翻譯成日語，即是達爾文主義者，也就是進化論者。與其說Google是個企業，不如說它像研究所或是大學來得恰當。他們不把公司稱為辦公室，而是把它稱為校園。他們延攬頂尖傑出的工程師，不斷地研發出眾多具有劃時代意義的軟體和系統，提供給全世界的消費者使用。但話說回來，這些優秀工程師研發設計出來的軟體，不見得全都會受到消費者接受。Google採取的做法是，凡無法廣為消費者使用者的軟體，立刻廉價賣出喊停。因為他們把自己研發設計出來的軟體及其發展，全部交到網路世界去競爭任其自然淘汰。這就是所謂「Darwinan．approach」。也許我的譬喻並不是很確切，簡單地說，這個策略講求的是，先撒下種子，然後等幼芽冒出再悉心栽培即可。
#@1@#樂天採取的是截然相反的取向。我記得某位高居美國前幾名的投資銀行家曾說，「簡單而言，樂天的做法跟微軟非常相似」，我也贊成上述的看法。只要回顧從Windows OS到現今Vista作業系統的不斷改善的過程，即可清楚知道微軟的策略。初期推出的Windows OS，無論人們多麼抱持好感，以操作的簡便性來說遠遠比不上Mac OS好用。不過，微軟仍努力不懈加以改善，最後終於成功研發出了世界通用的OS。Xbox剛上市的時候，即受到消費者的嚴格檢驗，甚至有人說「這種東西馬上就會被淘汰的」。倘若他們的策略真如「Darwinan．Approach」的話，Xbox就會順乎優勝劣敗的自然定律，早已遭到自然淘汰才對。MS-DOS和Internet．Explorer亦同，推出1.0版本的時候，並不成功。儘管如此，微軟沒有因此喊停。我們只要看Xbox360在歐美各國獲得爆發性的成功，以及如今Internet．Explorer占有大半市場占有率的現況來看，就知道他們採取什麼樣的策略。他們在努力升級版本的同時，想方設法要趕上領先者，最後終會贏得勝利的果實。他們的做法是不斷地改良超越前者。我們樂天在行銷創意上與微軟是相同的。我們六個員工每個月東奔西跑，不知拜訪了幾百家商店或公司行號，才招攬到四、五個店家展店，以成功率來說只有1％或2％而已。若把它比喻成農作物的話，我們栽種的並不是發芽率只有1％的種子。因此，在這個意義上，我不認為只招攬到五家商店。而是覺得我們也招攬到五家商店了，這是多麼不簡單啊！儘管只有五個店家到樂天市場展店，但必有其展店的原因。確切地說，零再怎麼累加還是零，但是有了1或是2的話，逐步改善就能得到漸進的成長。而且只要做某些改善的話，必然會發現下個重點，以此精神推展下去，自然能達到精益求精的境界……。
#@1@#抱持這種持續改善的原則，就是我們對未來的取向。如今，我們依然堅持這個信念。我把這種信念稱為改善模式。改善即最重要的前提。所以，樂天並沒有像iPod和Google的檢索那樣，一開始就急速地拓展開來。起步慢慢來即可。只要持續改善的話，日後必然會受到大眾的肯定。一旦得到大眾的認同，企業就會更加快速茁長起來。也正因為不斷地改善累積成果，才有所謂的高品質。從事這個行業也許需要耐力，但是只要不屈不撓的話，終究可以確實地達成理想的目標。當然，也有可能在某個階段上，會出現超強的競爭對手，以截然不同的方式開設網路購物商城。在那個時點上，或許樂天會因此落敗，但若能不斷改善缺點，最後終究可以追過前者。對企業而言，改善就是最佳的成長方式。科學家愛迪森曾說過，成功是九十九分的努力加上一分的天分。這的確是至理名語。毋庸置疑，天分當然很重要，可是能夠在天分上精益求精的人，才堪稱是名副其實的天才。依我之見，不滿足於現狀，持續改善精進事業，才是讓樂天成長至今的秘訣。正因為我們不斷地追求改善，我們才能在網路普及的這個千載難逢的機會上得以充分的發揮。正確地預測未來很重要，但光是這樣意義不大。我認為，改善才是開創未來的最佳動力。
#@1@#樂天最開始做為事業起點的就是網路購物商城，而先進入這個行業的大企業們無不面臨著苦戰。照理說，網路商城情勢看好，為什麼還會陷入苦戰呢？在我看來，這其間尚有改善的空間。而我得出的答案就是在費用設定上。有人說，我們成功的秘訣在於樂天市場的展店費用。當時，在網路商城上的展店費用極高。比方說，大企業採取的收費方式是：入會費100萬日圓，每個月的系統維持費30萬日圓，商品賣出後，還抽取10％手續費。我記得那時候似乎沒有固定的收費行情，但是其他企業大概也是收取類似的費用。樂天決定每個月只向店家收取5萬日圓，既不必入會費，也不抽取商品交易手續費。換句話說，只要支付每個月的固定費用5萬日圓，就能夠到樂天市場展店。網路商城並不是實體的店舖，因而沒有空間的限制。也就是說，只要你有可連接上網的個人電腦，任何地方都能在商城上開店。從展店者的立場來看，這意味著無論你是住在東京的青山，或者是北海道的漁村，都有同樣的條件做生意。這是商業活動的創新優勢，同時也存在著陷阱。從用戶的角度來看，網路上有幾百萬上千萬的網站，而從這些宛如汪洋大海般的網站中，若不能找到或連接到樂天的網路商城，就算(開台者)標榜任何地方都可以展店，事實上也等於是不存在的。在虛擬的網路空間上，展店「場所」的好壞，是以有多少用戶知道這個「場所」而定。那時候，我時常對展店的店家們說：「我決定把樂天市場設在銀座四丁目的十字路口上」。重點當然是有多少用戶上網瀏覽網頁。
#@1@#比如，目前每天平均約有420萬人次到樂天市場的網站首頁瀏覽，換句話說，這等於每天有420萬個用戶來訪。如果把它當成一條街道，它招徠顧客的能力遠勝過銀座四丁目。這表示用戶對它認知程度之高。要提高用戶對網站的認知程度，首要的是增加店舖的數量。1億2800萬人口的日本人，每個人興趣嗜好各不相同。而為了吸引更多用戶上網，我必須招募更多的店家展店，店家越多的話，自然越能吸引更多的顧客，這是不辯自明的道理。按常理來說，在沒有空間限制的網路上，任何人都希望在最熱鬧的市場開店。如果每個月只需付5萬日圓租金，即可在銀座四丁目開店的話，相信沒有人會拒絕。簡單地講，只要開店者增加，就會吸引用戶到來；店家越多的話，自然會帶來更多人潮……，形成強有力的邊際報酬遞增現象。在網際網路的世界裡，網路商城若能先創造邊際報酬遞增的現象，然後掌握到壓倒性的店家數和用戶數，就等於占有絕對的優勢。
