全球餐旅業正經歷一場深遠的結構性轉變，過去 15 年來，飯店品牌逐漸從擁有不動產的「重資產」模式，轉向專注品牌管理與特許經營的「輕資產」策略。這項轉變旨在降低品牌方風險，並因應產業整合、新冠疫情及政治局勢等複合因素帶來的挑戰。
所謂的「輕資產」模式，簡單來說，就是飯店品牌將不動產、勞動力、資本支出以及營運波動等重資產風險轉移給獨立業主。品牌方則透過提供品牌名稱、預訂通路與忠誠度計畫等服務來賺取管理費用與權利金，而飯店業主則能參與產業成長，並獲得知名品牌的加持。此策略的先驅為萬豪（Marriott），該公司早在 1993 年 10 月就將業務拆分為萬豪國際（Marriott International），負責特許經營與管理，以及 Host Hotels & Resorts，專注於不動產持有。截至 2025 年 12 月，萬豪國際在全球約 9,805 家掛牌飯店中，僅持有不到百分之一的資產，其中在美國與加拿大地區僅持有 14 家飯店。
其他主要飯店集團也相繼跟進。洲際酒店集團（IHG）於 2015 年售出其最後一項大型飯店資產，房地產銷售總額近 80 億美元。希爾頓（Hilton）的轉型則在 2007 年被黑石（Blackstone）收購後加速，於 2016 年將剩餘的不動產業務分拆為房地產投資信託（REIT，一種投資不動產的股票型基金），並將分時度假業務獨立成一家公司。截至 2025 年，希爾頓在約 9,200 家掛牌飯店中，持有的數量已不到 50 家。凱悅（Hyatt）也推動「資產循環」策略，目標在 2017 年售出 15 億美元的不動產，並於 2025 年收購 Playa Hotels & Resorts N.V. 時，在保留其管理合約的同時，出售了 Playa 的不動產資產。
在輕資產模式下，主要有兩種營運協議：管理協議與特許經營。在典型的飯店管理協議中，品牌方為業主營運飯店，並收取基礎費用（依營收百分比）和激勵費用（與獲利掛鉤），但業主須負責開發資金、營運週轉金、營運虧損與資本改善。在特許經營模式下，品牌方提供品牌名稱、預訂系統與行銷平台，由業主或加盟商自行營運飯店，並支付權利金與相關費用。品牌方通常會保留執行品質標準、要求資本改善及核准供應商的權力。截至 2025 年 12 月，萬豪約 80% 的飯店採特許經營模式，凱悅在美國超過 75% 的飯店為特許經營，希爾頓則近 90% 的飯店採此模式。
然而，這種模式也帶來了挑戰。在新冠疫情期間，由於業主未能提供營運資金，許多營運商因拖欠工資及其他開支而面臨訴訟。此外，業主通常優先考量底線淨利潤，而品牌方則依賴營收表現獲得報酬，這使得品牌方為維護商譽與聲譽，可能要求業主投入資本項目，而這些項目不一定能為業主帶來可接受的投資報酬。這與希爾頓酒店創辦人康拉德·希爾頓（Conrad Hilton）的名言「肥皂、水和努力，這就是飯店成功的必要三要素」形成了鮮明對比。這句名言強調了飯店經營成功需要勤勞和細緻的管理，但在當前的輕資產時代，品牌方與業主間的利益平衡，成為了更為複雜的課題。
