現在的人，經常誤把優秀的商業人士，等同於優秀的領導人。其實，成功的商業人士並不等於成功的領導人。知名的投資專家華倫．巴菲特(Warren Buffett)就有這樣的觀察：「我看到不少偽善的人後來成為成功的商業人士；這並不是我所想見到的情形！」
#@1@#這股過度吹捧企業領導人的風潮，使得大多數的管理人、父母、教練、牧師在面對頑固且叛逆的Y世代時，更加戒慎恐懼。根據蓋洛普機構最近的一項研究結果指出，有2/3的離職原因，在於公司裡充斥著沒有效率或沒有能力的管理人員。換句話說，大多數的離職者並不是真的想離開公司，而是放棄了他們的主管。《僕人》與《僕人修練與實踐》兩本書所指的領導，並不是只有管理者或握有權力的人才需具備，我曾遇過許多企業的一般員工，他們並沒有特殊地位或權力，但是，他們一樣可以影響周遭的人，讓周遭的人能夠盡其所能做好自己的工作。「領導」的定義中，最重要的一項就是「能夠永遠地影響周遭的人」！
#@1@#我看過許多的領導人，他們之所以會排斥僕人式領導，是因為他們認為這樣的管理方式是一種不果斷、渾沌及消極的領導，疼愛部屬是軟弱的、無紀律的表現，許多懷疑論者甚至還把僕人式領導，想像成會將公司的管理金字塔整個倒轉過來，同時也等於「把囚犯從監牢裡釋放出來！」一樣的危險。僕人式領導絕不會造成這樣的結果。僕人式領導有相當獨裁的一面。這方面包括了使命(企業未來的方向是什麼？)、價值(在人生中的行事最高原則是什麼？)、標準(如何定義及評估員工的優異表現？)，以及責任感(如果在表現方面有所缺陷時，相對的處理方式是什麼？)，一些十分成功的僕人式領導人，在面對這些方面的議題時，會表現出十分獨裁的一面。他們不會為上述這些議題召開委員會，舉行相關會議，進行民主式的投票來決定這些問題的答案，因為大家都希望領導人能為他們指出方向。但是，只要公司營運的方向確立，僕人式領導就會將公司的管理架構翻轉過來，同時盡全力的協助員工盡其所能！此時，所謂的領導就成了一種辨識以及滿足員工需求，使得員工可以盡其所能，進而更有效率的完成工作使命的責任。
#@1@#多數傳統的領導角色都以威權為主──我說了算，給我照辦就對了。只有少數的領導人，會在威權的管理風格之外，也建立一些威信──運用個人影響力，讓別人心甘情願地照著你的意願行事。多數的領導者，都是藉由威權加上些許威信的組合，以得到眾人的信任。很多領導者都會說，我用威權很快就把事情辦好了，幹嘛去運用花時間還不一定能培養出來的威信？沒錯，威權可以把事情做好。如果我要兒子快點去倒垃圾，或是要求員工撰寫一篇報告，我只要跟他們提及，如果不照著我的話去做，那麼就拿不到零用錢，或者領不到薪水；通常在這樣的要求之下，事情都會做得很好。威權就是有它的功效存在，藉由威權，很多事情可以如願完成。但同時，威權也存在著很大的隱憂。最大的隱憂在於，威權對於關係，有著極大的破壞力。如果你全然以威權的方式對待你的孩子或是另一半，經過一段時間，你就可以看到一些叛逆的行為發生，心理諮商(張老師)性質的組織多半都在處理這種狀況。如果你只會以威權的方式領導你的員工，在短暫的榮景之後，你就會發現公司內部出現一些不良的行為，其中包括了罷工、暴力行為、破壞、工會的幕後操控、離職率過高、曠職的問題、對於工作產生較低的投入感，或者是較消極的工作態度等等，這些情形一旦開始，就極有可能在整個組織內快速蔓延。你的公司或許很賺錢，但是你的公司有前面說到的這些情形嗎？你還認為威權很有效率嗎？請牢記在心，領導的終極測試就是要看看，當領導人離開時，團隊成員的行為是否能比領導人剛到時更好？合理的威信(影響力)並不會來自於你的職位、名片上的頭銜或是官架子，而是必須以自己的作為贏得。
#@1@#當我利用偉大的歷史人物做為例證時，學員們通常會發出一些疑問，如「我該怎麼做呢？像耶穌基督一樣為眾人犧牲生命嗎？還是要跟甘地一樣絕食抗議？或是在自助餐廳中找出幾位麻瘋病患者，像泰瑞莎修女一樣好好照顧他們？我只不過是百貨公司的一個小主管而已！拜託，饒了我吧！」我對這樣的問題通常都是這樣答覆的：「我之所以會利用歷史中的一些人物做例證，最主要的是想引起大家的注意力。從來沒有人會要你為了工作而付出生命的，同時也沒有人強迫你捐血給紅十字會。但何不主動多為別人設想，表達出對別人的感謝？試著把他們當成是十分重要的人物，每天花一點時間，試著去傾聽他們內心的話？你也可以試著多信任他人，少一些控制，也許我們可以協助他人，讓他們可以發揮自己最大的才能。你覺得我們可以在辦公室裡完成這樣的使命嗎？」BOX 專訪作者 詹姆士‧杭特(James C. Hunter)90％的人知道做不到 做到你就贏了！僕人式領導運用的是與人的關係、尊重、謙虛、替員工著想等，各種所謂的柔性管理技巧，在實踐的過程中比所謂的強勢領導難度更高，因此在作者的經驗中，來參加僕人領導哲學研討的人，有9成雖然認同卻做不到。Q：僕人式領導真是全世界員工的福音！但是在實務中，我們也看到很多成功的企業，呈現不同的領導典型。例如以強勢領導知名的世界第一電子製造服務商的鴻海。既然強勢領導也能成功，為什麼還需要僕人式領導？A：我的確看到很多強有力的領導人，但是這些企業會面臨有很多問題。第一個問題是，當他從這家公司離開或退休的時候，沒有人可以延續那樣的領導，公司可能沒辦法繼續表現得一樣好。這樣的公司的確存在，但是越來越少了。尤其在美國，因為年輕一代的員工，要求更好的領導。如果他們沒有得到好的領導，他們就會走人。2/3的人離職不是想要離開公司，而是離開他們的主管。這個代價是非常昂貴的。Q：所以你認為，強人式領導，是一種落伍的領導？A：看起來是這樣！Q：在美國，越來越多企業實施僕人領導，但是，在亞洲一向有威權領導與服從的傳統，你認為，在亞洲執行起來，難度是否較高？A：其實這件事在美國也很困難。強人領導其實很容易，強迫人做事，讓事情就緒，這件事情其實很簡單。每個人都可以用權力領導。但我所強調的領導是指，跟人們打成一片、建立關係、幫助人們激發他們最好的潛能，這才是比較難的，必須花很多時間、努力，還有勇氣，也需要很多關愛。
#@1@#在部隊裡，只有新兵訓練營採用強迫管理，下部隊之後，他們也很講究領導技術。因為，吼叫、強迫式的管理，在幾個月後，大家就會充耳不聞，他們只看見長官在大聲斥責，但是並沒有真的聽進去。你可以這樣帶人，但是一段時間後，你會破壞你們之間的關係。人們就會失去做事的動機與對工作的道義感，他們不再認為自己是團體的一分子。我想，強人領導會越來越少。因為年輕一代要求更好的領導，不好，就走人。這是美國的現況。而且世界上的其他地區也在朝這方向改變。Q：有些企業的高層對權力核心採用僕人式領導，卻不吝於以同樣精神對待基層員工，基層員工雖苦不堪言、流動率高，但也不減損該企業的獲利時，該組織是否就根本就不需要全體實施？A：美國也有這樣的情形，事實上，東方國家如中國、日本、台灣，有人也跟我這樣說這樣的情形。二次大戰後，因為很多文明都在戰爭中受創，美國企業在國際上沒有很多競爭，我們只需要員工頸部以下的部分，手啊、腳啊、背部，對員工用強迫的方式，亨利福特就是，他甚至說過，「我不要你去想，我不要你投入，我只要你做，我要你工作就是了。」這是在戰後，沒有競爭的時代。後來時代變了，歐洲、日本、英國、台灣競爭力出來了，美國企業嘗到非常痛苦的教訓。其中一個主要的教訓就是，不能只要員工的軀體，不要他們的腦袋。企業必須讓員工投入賽局、有道義感、對公司有承諾，不是一具身軀而已。這對企業是一堂非常慘痛的教訓。世界改變得非常快，現在，上班族最想進入的前一百大企業之中，超過1/3，早就導入僕人式領導。如星巴克、西南航空。沃爾瑪也是一個很好的例子。創辦人山姆‧華頓12年前就過世了。很多人認為沃爾瑪現在失去很多僕人式領導的精神，跟他還在世的時候不一樣了。也許這是真的，我不知道。但是，我想說的是，山姆‧華頓用僕人式領導建立了世界上最大的企業。當他在1962開第一家店的時候，他說「如果你想毀滅你的公司，如果你想破壞你的生意，就苛刻你的員工吧！因為他們會把它發洩在顧客身上！」這個警告，有些公司聽，有些公司不聽。不過，現在，在美國已經是一場革命。因為年輕人逐漸成為職場的主力。只要領導不好，年輕人掉頭就走。這增加了企業對領導的注意。企業發現好的經理很多，但好的領導人不多。知道你的工作是一回事，激勵你的員工去完成工作又是另一回事。而且，這是需要完全不同的技巧。現在企業要問的是，你能不能領導？讓人們去行動？領導就是影響力，影響人們去行動。
#@1@#Q：一個僕人式領導的實踐者，若只是一個中間領導者，卻因為上司並非同類，對基層員工的要求改善期限不同時，你該怎麼辦？A：做你能做的部分吧！如果你不能用你的方法領導你的團隊，那你可能就要離開這家公司。你可以帶著你的信念與技巧，去另一家欣賞這種領導風格的公司。你可以選擇要不要繼續為這家公司工作。你可以試圖改變你的老闆，讓你的老闆知道這種方式的好處。但是最後，你可以換你的老闆。如果你的老闆不懂，的確是一件很為難的事。我看見很多例子，他們有非常糟糕的老闆，但並不表示，他們不能成為僕人式領導人。雖然你的老闆不是，但你還是要為你的行為負責，你要如何對待你的部屬與員工？大部分的老闆關心結果，你可以證明你能達到的成果的確能符合老闆的要求。Q：但是達到成果可能花更長的時間？萬一老闆沒有耐心？A：是的，要建立良好的關係當然需要更長的時間，甚至需要數年的時間。如果你的部屬表現不佳，你試著幫助他們、訓練他們，他們仍然表現達不到標準，那麼，也許你用到不對的人。你可以發現，用錯了人，就是不容易完成任務，用對了人，一切事情就變得很容易。經理人的第一件事情就是用對人。之後，如果你提供了所有你能提供的協助，結果他們仍然達不到標準，那你的責任就是把他們淘汰，換其他人進來。這也是你對公司的責任。我知道這是僕人式領導非常非常困難的部分，但也是必要的。如果你跟老闆對員工訓練期意見不同，也許你是對的，也許你的老闆是對的。如果你是一個夠資深的經理人，你應該有能力判斷合理的訓練期是多久。Q：你是否同意，能接受「僕人式領導」的人，在人格本質上就比較接近認同其價值？其內心價值觀就較為接近？A：事實上，我已經在世界上許多地方，訓練企業實施僕人式領導28年了，數千人來參加我的研討會，我從來沒聽過有人不認同，這些都是不證自明的原則，佛陀、基督都說過，這是普世的價值。但是我發現，贊同是一回事，實踐是另一回事。九成來參加訓練的人，他們認同這是一件對的事情，但是他們從不融入生活。很多人說應該關心、應該心懷感激......但是很少人真正做到。這是最困難的事。如何改變人們的腦袋、想法，並成為他們的行為，是很困難的。很少人說他們不認同佛陀、不認同基督的教義，但是如果他們沒有遵從這些教誨，那是沒有價值的！那就是問題所在。Q：所以你鼓勵人們，要不斷的練習、練習、練習。A：對極了！
