復興航空董事長范志強9月8日對外表示：「明、後年，會是國內線4家航空公司最艱困的2年！」在航空界快人快語的他，不諱言說出業界的真實狀況。這番話，並非范志強最近的體悟；早在5年半前，他接任復興航空董事長的第一天起，他就預計高鐵將會衝擊國內航空業者；他在2002年的民用航空學會的刊物上發表了一篇文章，提到高鐵將會重創國內民航業者，必須未雨綢繆，萬一三通還未通，第四通（高速鐵路）卻通了，那麼，業界必定是一片哀嚎遍野。然而，當時的氣氛卻是三通利多，范志強這番「危言聳聽」，被同業譏為唱衰民航業。只是，范志強預言成真。這一天終究還是來了。這9年來，國內空運市場持續衰退，中華航空和長榮航空兩大航空公司也開始刪減不賺錢的長程航線，把部分重心放在短程航線。以國內線為主的復興航空和遠東航空，為了因應高鐵的衝擊，明年起也紛紛將4成多的國際線比重，提高到5成以上。范志強說：「高鐵這個拳頭打過來，我們民航業者幾乎無法承受，如果業者能熬過這2年的虧損，還有重振的機會；否則，就會在肉搏戰中遭受淘汰。」他進一步提出，加上全球油價居高不下的壓力，「航空業者腥風血雨的廝殺，就要展開了。」
#@1@#范志強表示「為了因應這個寒冬，我準備了5、6年。雖然復興航空的規模不大，背後的財團也不大，但是我可以說，復興航空是國內航空公司財務最好的。」的確，以今年上半年來說，復興航空是國內4大航空業者的負債比率最低的（見表）。剛到復興航空的范志強，曾有一段每天為公司跑3點半的狼狽歲月。從那個時候開始，公司每天都會列出一份報表，預測未來90天現金流量狀況；2年後，范志強終結了過去6年72億的虧損，成為業界的佳話；然而，即便是公司已經脫離財務危機，這個習慣卻沿襲下來。現金流量控制這件事，已經成為復興航空的每日功課了。為了因應景氣寒冬，范志強早有準備。他口中的「戰備儲糧」，有一部分是業外收入，除了一些長期投資的股票外，還有2003年和政府打官司可能獲得的補償。從這一起官司，可以看出范志強的嚴謹。2003年3月，復興航空一架台北飛往台南的GE543班機降落時，撞及跑道上的工程車，工程車和飛機都嚴重受損。由於塔台未允許工程車進入，所以復興航空應可獲得賠償。范志強評估，當時他有幾種做法，第1種是先不要認列損失，找律師來評估，有可能賠償復興航空5億多元。但是，范志強選擇第2種方式，先提列損失。這個選擇，反映了他的財務處理態度；他說：「我一向只把資產往後丟，不會把包袱（負債）往後丟。」范志強的另一項過冬準備，就是逐年賣飛機；近4、5年來，他將復興航空原有的21架飛機，降至現有的17架，明年計畫再出售1架。范志強賣飛機的舉動，引來排山倒海的非議：「『省錢』是救不了公司的！」、「只會節儉、不懂擴張，沒出息！」……當時各種負面的聲音試著要影響范志強，可是，他忍住了。預見了即將來臨的大風雪，愛面子的他，選擇裡子、不要面子。范志強告訴同仁，三通未明，買太多飛機的時候，會是企業的龐大財務負擔。他說：「買飛機當然很風光，賣方會給你所有高規格的待遇，但是，這是一時的；當企業賠錢、得賣飛機時，你才知道有多慘。」
#@1@#范志強說：「（改造復興航空）最辛苦的部分，就是改變企業文化。」這5年多以來，他不但調整復興航空的財務體質，也致力改變企業的文化；即使公司已經擺脫債務，也要員工重視節流的觀念。有一次，有個專業經理人跟他討論一筆開銷，當范志強問他有關成本的問題，經理人回答：「這是會計部門的業務，我是負責消化預算的。」當場遭到范志強的一頓斥罵：「像你這樣的專業經理人居然沒有成本觀念，是犯了最根本的錯誤，公司不倒閉才怪！」這種「當頭棒喝」的情景，經常在范志強的辦公室裡發生。范志強苦笑說：「復興航空的員工都知道，涉及浪費的做法絕對過不了董事長這一關。」他知道很多員工都會怨他脾氣不好，可是為了復興的未來，他堅持有效率的企業文化，讓公司可長可久，他說：「只求員工將來不要恨我。」數年如一日，范志強嚴格監督、隨時檢查復興航空的抗寒戰鬥力，因為景氣寒冬就要來了。范志強自信地說：「我們禦寒的羊毛已修剪好了，馬鈴薯也收藏在地窖了；在未來的景氣寒冬裡，如果我賠錢，我的競爭對手就賺不到錢。」
