哈佛商業評論曾有篇文章是這樣敘述的：「美籍的A公司與日籍的J公司在美國共同出資成立一家公司，主要是服務在美國的客戶。基於能力互補，A公司的投入是市場知識和行銷能力，而J公司的投入是製造技術。在合資營運時，除了雙方所派的人員外，J公司還派人至合資公司從事短期的逗留，但A公司並未採此措施。由於雙方看法的差異，合資公司在3年後結束。基於對市場的看好，雙方就各自設立公司，於是彼此成為競爭者，其最終結果是J公司勝出。」這篇文章的標題是—「與日本公司合資，如同放棄了我們的未來！」顯然地，J公司花成本將員工由日本調至美國，目的不是觀光，而是向A公司學習有關美國市場的知識與了解在美國的行銷手法，於是能在自行成立公司後順利地經營。相反的，A公司將合資視為雙方能力的結合，並未特別強調向對方學習。愈來愈多的案例顯示，合資是向對方學習「內隱、難以口述（tacit）」之知識（或優勢）的最佳途徑，合資雙方均需謹記「對方掌握己知識」後之嚴重後果。若A公司將合資視為學習的競賽，那又該如何向夥伴學習呢？
#@1@#首先，A公司的管理階層須向公司員工強調向對方學習的重要性（即學習所能產生的價值），並將學習成效列為考核員工的項目之一。第二，A公司人員須定期與合資公司人員舉行會議（會議的主題可為技術、行銷或財務等），如此可增加A公司人員對合資業務進一步的瞭解，也可透過討論回答A公司人員的一些疑問。第三，A公司需針對要向J公司學習的領域分析合資公司（如要學習的是製造技術，就要分析與製程相關的活動和流程），以明確指出要學習之處，如此聚焦有助於凝聚員工的努力。第四，長期或短期派駐合資公司的A公司員工必須具備足夠的能力（在學習技術知識時尤然），方能有效的學習。這些員工必須定期向A公司以書面或親自報告學習成果，而A公司也需將這些資訊有系統的記錄、整理及在公司中擴散，讓其他相關的單位亦能由這些資訊受惠。
#@1@#最後，若A公司人員與J公司人員能定期會議（會議的議題可多元化），一方面可促進雙方的了解，另一方面可培養雙方的信任感，此均有助於學習。由最後一點的敘述可知，合資未必是一零和競賽（或必然會解體）。雙方若能培養互信，在向對方學習後，各自能在原有事業上發揮知識的效能，而正由於體認出對方的長處與願意教授的態度，雙方得以將合資公司視為向對方學習的管道，合資公司也就得以繼續存在。反之，雙方（或一方）也可能沒有長遠的打算，只是將合資視為達成下一階段目標的工具，則努力向對方學習，其結果是合資之解體。因此，結論是：在合資時，不論對方是善意（長期）或惡意（短期），己方有系統的向夥伴學習都是必要的！
