企業經營的最重要的原則，有個字很重要，就是「變」，當我們在面對大環境的變革時，企業如何隨時調整腳步因應變革，成為很重要的議題。《理財周刊》創辦人梁碧霞邀請到三勝製帽董事長戴勝通、倚天資訊董事長黃杉榕，以及中山大學EMBA執行長方至民，一同來探討企業變革的意義。以下為精采節目內容摘要：梁碧霞（以下簡稱「梁」）：身為企業的董事長非常不容易，想要把企業做起來，第一個要練的就是「忍」：要忍耐大環境的變遷、要忍耐創業的孤寂等，畢竟，站在事業的最高峰，所要挑戰的對象不是別人，而是自己。我想先請教戴董事長，面對那麼多的波折，身為企業的領導者，回首過去做決策的心得是什麼？
#@1@#戴勝通（以下簡稱「戴」）：我記得唸高中的時候，家裡附近的鞋廠服務同樣的客戶、做同樣的產品，居然可以做20年！以現在來說，不僅是傳統產業，或是高科技產業，都是不可思議的事情，因為很多產品的周期才只有3個月。我現在比較重視變革式的經營，包括變革式的行銷和生產。我常說一句話，過去30年來「亞洲把世界邊陲化」，此話怎講？亞洲四小龍只有1億人口從事生產製造，但是亞洲，卻成為全世界的生產中心。20年前我在紐約帝國大廈裡，開了一家公司，當時帝國大廈是世界最高的建築物，但是現在馬來西亞、台北、印度等都蓋有摩天大樓，這是因為亞洲國家有錢，如果亞洲只有暴發戶，是沒有辦法這樣做的。這幾年來的新趨勢是，「中國把亞洲邊陲化」，我個人看未來，「上海也會把中國邊陲化」。5年前的中國是「低價格、低品質、低研發」，但是近5年，台商在中國把傳統製造和電子製造產業都提升不少，現在中國大陸崛起，未來台灣要怎麼走下去？甚至在大陸的台商要如何走下去？我覺得這是從行銷、製造都要思考的變革方向。
#@1@#梁：站在企業領導者的角度來看，市場這麼大，要如何掌握商機？還有，變革式的行銷，是否指的是經營的彈性？我想請教方執行長，我們要如何看待「變革式的管理與行銷」？方至民（以下簡稱「方」）：一般認為全球製造與市場重心會放在亞洲，先是中國、後有印度，這兩國都是金磚四國，企業應該更主動去觀察這個環境，在環境還沒有影響他之前，先做適度的調整。梁：在做決策的時候，第一個模式是從市場抓商機，第二個模式是創新。最高境界就是商業模式的創新，例如台積電居然可以把晶圓代工模式做成這麼大的市場。我想請教黃董事長，當初證券市場裡沒有股票機這種產品，您如何挖掘這個商機？黃杉榕（以下簡稱「黃」）：我們是從消費者的需求來看的，因為我們做的是資訊與服務為主的ICP（Internet Content Provider，網際網路內容提供）產業，對投資大眾來說，大戶可以得到較多、完整的資訊，但是對於散戶而言，往往難以取得即時的相關資訊。梁：那麼戴董事長是如何找到自己的利基點？戴：「價格」競爭的話，永遠是沒有利潤的，「品質」競爭則會因為產品自動化生產，所以可以控制得很好，例如美國廠和中國廠製造一樣品質的產品，但是成本可以差到10倍，「代工」是一個微利的商業模式。所以上述三項已經很難成為企業快速獲利的決勝點了。梁：我要反駁的是，台灣的電子資訊業還是以品質取勝與大量製造這兩個強項立足，包括幫美國自有品牌貼牌製造，當他們壓縮台商的利潤，我們其實是乖乖束手就縛的。戴：我在7、8年前就說過，台灣的電子業不能一直在做代工，會愈來愈沒有獲利的空間，像現在，股價超過100元的電子業就很少。梁：那麼，三勝製帽現在在追求什麼？戴：我在追求永續經營。美國是帽子需求最大的市場，80％是中國製造，可是現在在美國海關的資料，一打帽子5塊半美元，而我提供一打90美元，美國有家高爾夫球帽的公司被我買下來，所以在品牌、通路上增加了不少優勢，才有辦法賣一打90美元。另外我在速度上也有優勢，美國有6,000家高爾夫球店，假設15天後每家要2打產品，但是大家都沒辦法供應，而我卻可以做得到，所以我的賣價可以是別人的20倍。梁：方執行長您怎麼看？方：無論企業如何變革，就是要合乎顧客的價值，所以才能夠在15天內供應，台灣有很多代工業，就是致力在能夠把交貨期縮短，所以對顧客而言，是很重要的。梁：像鴻海就是把研發和設計的廠房直接設在客戶附近，增加溝通與供應的效率。我對於「創造市場」的企業深感佩服，試想：原本客戶沒有這些需求，而反應快的企業就可以滿足客戶這項服務，所以客戶就會更加依賴。請教黃董事長，您將手機跟股票機結合，是如何在市場上茁壯的？黃：20年前，學術界和企業界還在討論是否該放棄網際網路上的中文服務，因為在當時，中文處理的難度很高。但是我們在第一個10年，把中文化做得很徹底，讓客戶使用中文很便利，甚至可以便宜的使用它，所以在當時倚天系統幾乎壟斷國內市場。梁：請教戴董事長，您如何看待三勝在32個月前的失敗？（編按：89年總統陳水扁就職後首次赴中南美洲友邦訪問，戴勝通以中小企業協會理事長身分陪同出訪；91年，海地總統來台訪問，海地總統提出投資海地開發市場提議，於是三勝投資600萬美元，卻造成後來資金調度發生嚴重問題。再加上後來出走員工帶走客戶和訂單，三勝可說是雪上加霜。）
#@1@#戴：我覺得我沒有失敗，就是一句話－－「永不放手」，今天的戴勝通比以前更健康，也更勇敢，這32個月以來我所學的比30年來學的還要多，更勇於面對。而且，海地事件也不能怪外交部或是海地政府，是我自己跑得太快。經過這件風浪之後，我跟我兒子這樣講，追趕未來「要快半拍，不能快三拍」。講到這個，我覺得我是被朋友給害死，那個朋友就是施振榮；他一直講要趕快做品牌，因為做品牌和國際化很有關係，我也想要趕快把三勝導向國際化，結果快三拍，出了點狀況。梁：您剛說自己沒有失敗，是因為還沒有到下結論的時候。是否因為過去花太多時間經營政治人脈，發展業外關係？戴：我80％的時間在公司，每個禮拜的交際應酬不超過兩場，我是中小企業協會理事長，參加很多活動，所以很多媒體會在這些場合拍到我，好像是我都忙於社交的印象。梁：您是否曾超過自己能力，承擔過多？戴：事實上，國際化就是。國際化是一個該走的方向，但是很多企業在國際化，銀行卻在本土化，我覺得這是很悲哀的一件事情。梁：您的意思是說，銀行沒有跟著企業國際化，所以資金周轉不靈？戴：其實行政院和總統府都有介入解決……。方：我們看到太多企業案例，聚焦程度不夠，但急於要變革、成長、擴張；然而，眼界和擴張的願望，必須要跟企業的資源緊密的配合，而且要同時並進，不只財務問題，人力資源也是。梁：我很佩服戴董事長回答說，他並沒有失敗、還沒有到蓋棺論定的時候，但是講到施振榮害到你這件事，還真的把我嚇到。戴：我認為台灣的傳統產業和電子產業走國際化這條路很容易跌倒，可是不走這條路，就一定會被淘汰。梁：那麼這就處於兩難了！請教黃董事長，倚天的市占率80％以上，這個數字是否可用來定義你們的成功，以及開始走國際化的條件？黃：我要強調的是，倚天還未成功，我們只是走在成功進行式。我們前20年是以本地市場為主，現在開始走國際化，為倚天的發展帶來很大的貢獻。有人問，為什麼倚天的轉型如此安穩？我思考的結果，想用一個比喻來解釋：企業變革、轉型的時機很重要，若是水淹到肚臍，趕快轉型是還有機會；但是水淹到鼻子的時候，才想要變革，就已經來不及了！常言道：人常高估眼前可做的事情，卻低估未來可以做的。台灣過去的迷思是：規模要做很大，其實大訂單的背後，也隱藏很大的風險；在某個領域好好去做，機會還是很多。
#@1@#梁：請教方執行長，企業朝向國際化時，要考慮哪些面向？方：這依然還是資源的問題，畢竟做國際化和品牌是需要整合許多資源來支援，而且必須比別人更高的危險意識，以及風險控管的概念，才能順利進行國際化的步驟。梁：您可否提出領導者應如何提出正確的策略，做好變革管理，帶領企業再創新機？方：天底下沒有絕對正確的策略，要不然我們也不會坐在這裡討論了。我想建議的是，領導者應該避免「過度樂觀」，要針對企業做更多的分析與評估，這是很重要的。就算是商機稍縱即逝，但是還是要做實地勘查與整體評估，保持審慎樂觀的態度是非常關鍵的，畢竟，我們看到了太多擴張失敗的例子。梁：請教黃董事長，看到明基在做品牌時繳了很多學費，您對發展品牌的警惕是什麼？黃：企業要進行無數的變革，這是必然的。從我這幾年的體會，在時間和金錢上要有雙倍的準備，其次，企業的領導人要堅持對的事情，因為變革是需要幾年的時間來證明，如果在這個過程變來變去會效果不彰。
#@1@#梁：企業到最後就是「比氣長，比口袋深」，還有能否堅持下去的勇氣。戴董事長還有什麼要補充的？您的兒子現在一直跟在您身邊學習領導管理，您希望他成為什麼樣的領導者？戴：企業如果不走國際化和做品牌，就會遇到瓶頸，如果走國際化，要注意資金來源。有關第二個問題，我希望我的兒子是嚴凱泰和王令麟的綜合體，他們的領導風格與能力是我所敬佩的。梁：失敗是成功之母，在還沒有畫上句點前，不能斷言成功或失敗。走在變革這條路，領導者永遠在挫敗中找到下一個新生的著力點，邁向成功的里程碑，聽了今天兩位董事長與執行長的剖析，我們對企業變革又有了全新的認識。（本文內容摘自超視「全民拚理財」節目，請鎖定本周日晚上8點收看精采節目內容）
