他們如果稱呼我禚總，要被罰錢。」禚春磊笑笑地表示，他的員工們用他的英文名字「Ray」來稱呼他，他與員工之間沒有上下級之分，如果有誰喊了他的頭銜，就要被處罰，會被罰錢。
#@1@#這樣一個親和、不擺架子的總經理，卻有著非凡的業務能力。禚春磊在2007年加入冠捷科技，負責亞太、中東、非洲地區AOC品牌液晶顯示器的銷售業務，當時，AOC還沒有任何的策略，也做不出什麼業績，但是禚春磊將AOC品牌做起來了，3年內在亞太地區衝上第2名，若不包含中國市場，則是第6大。他的經營團隊，從10多人，成長到目前已有130多人。去(2009)年，AOC液晶顯示器在全球市場賣了1000萬台，約10億美元，在亞太地區，若包含中國大陸市場賣出500萬台，約5億美元，不包含中國大陸市場則賣了100萬台，約1億美元。AOC今(2010)年的目標，在全球將要銷售1500萬台，約15億美元，亞太地區不含中國則要銷售200萬台，約2億美元。在亞太地區打好基礎之後，AOC品牌於去年底、今年初開始進入台灣市場，也預備進入一些新的市場，如南韓、日本、蒙古、寮國、柬埔寨。禚春磊接受《理財周刊》訪問時表示，希望AOC能逐漸成為國際知名品牌，幾乎全球市場都進入了，他預計要以1~3年的時間來實踐這個目標。以下為訪談摘要。《理財周刊》問(以下簡稱問)：你從2007年加入冠捷科技，如何能在短短的3年中，讓業績大幅成長？禚春磊答(以下簡稱答)：AOC在亞太市場的銷售，等於是從零開始，我記得我在北京第一天到冠捷科技上班時，與老闆交流業務的狀況，我問我們在亞太地區的銷售策略，老闆表示自己也不太清楚。我們的銷售團隊也是從幾個人開始，但是過去幾年，我們有大幅的成長，團隊從10多人成長到現在有130多人，去年亞太地區不包含中國市場銷售了約100萬台的液晶顯示器，約1億美元的營業額。
#@1@#從2008下半年到2009年，全球面臨經濟危機，很多公司都緊縮業務，但是我們卻與他們相反，採取進攻策略，擴張銷售範圍，我們的業務有相當大的成長。以前我們在北京、台北、印度、澳洲有銷售團隊，在20多個國家銷售，但是在金融海嘯的時候，卻逆勢擴張業務，仍然擴大品牌業務的投入，銷售業務到目前有幾十個國家，和其他品牌的緊縮政策是相當不一樣的，因此我們在過去幾年有很快的成長。真正的投資專家，在別人恐懼的時候要更貪婪一點。以印度市場為例，2006年AOC只賣了5萬台，我們讓它在3年內增為10倍，2009全年，印度市場就成長到50萬台，今年預估在印度要賣80萬台。其實我們在印度市場，也是採取與眾不同的策略，當時其他品牌都開始在推動16:9的寬螢幕顯示器，我們卻逆勢而為，針對4:3的液晶螢幕作促銷，結果我們的策略大成功，在印度市場，AOC目前已做到前3大，有很大的成長。不過，每年60~70％的高成長不會一直持續，現在產業環境已經恢復了，我們目前的策略是要求穩紮穩打，今年的目標在於把步伐放穩。現階段的策略，是希望能夠做到穩健長期發展，不追求短期的高成長，因為經營品牌並不是短跑，不是要求在1年內達到什麼目標，而是長跑的競賽。希望我們的品牌、產品能讓人認識、了解，讓消費者認識我們綠色、健康、自然、樂活的品牌形象。
#@1@#問：去年底、今年初開始進入台灣市場時，採取什麼策略？答：我們進軍台灣，採取和印度市場不同的策略，印度市場很大，但是較落後，比其他國家晚，因此，當大家在推寬螢幕時，我們逆勢推4:3的螢幕獲得很大的成功。但是在台灣，產品策略必須比別人早，因此，我們推出AOC特有技術的一些產品，例如這一款液晶顯示器，有sensor可以感應，當有人在的時候，螢幕很正常，但是當人離開時，它感應到，馬上就會切換到黑畫面，可以省電。它的sensor也可以自動感應到周圍的燈光亮度，適應燈光亮度的不同，螢幕會自動調整到最適亮度，使眼睛很舒適。過去幾年，我們的營運大約有3個步驟：首先，要建立團隊，找合適的人做合適的事，我們找了業界很多優秀的業務菁英加入團隊，所以，過去幾年我們成長得很快。其次，有了團隊，要確定策略，我們在前幾年，都先鎖定新興市場，先進入印度、東南亞等新興市場地區，而台灣、日本、南韓、新加坡等市場則先不做，我們先將品牌形象建立起來，要做，就要做好，資源該如何投入，該投入哪些地方，都必須要有策略。不同的國家有不同的民情，也都要採取不同的策略。我們去年底、今年初開始進入台灣市場，在台灣市場的策略，就會不同於其他市場。最後是有了策略，又該如何去執行的問題。我對員工是充分授權的，每一個業務經理都是Business Owner，負責他的區域的業務成敗，我給他足夠的授權。我希望我們的團隊敢於承擔責任，每一個人不僅是執行者，也是一個leader，而且人人都需要有創新的思維。
#@1@#問：你們在拓展業務時，有沒有遇到什麼挫折？答：我們也曾經走過一些彎路。例如在馬來西亞，一開始是在當地找很大的代理商，他代理惠普(HP)、微軟(Microsoft)、英特爾(Intel)產品，我們認為他很大，代理AOC應該也會很成功，但是卻失敗了，我們才體認到不是找大品牌代理商就會成功，而是要找適合的。在每個市場找到適合的Partner(夥伴)是很重要的，要找到適合的夥伴才行，不是找最大的。問：你與員工相處的情形如何？管理風格又是什麼類型？答：我們是一個親和力高的團隊，我和員工並沒有上下級之分，我不希望他們稱呼我為老闆，他們都直接叫我英文名字：Ray，如果有人叫我禚總，要被罰錢的。我希望每一個人都是管理者，每個人都要發現問題，並且去解決問題。有些公司在訂定年度目標時，是往下壓，例如老闆說1千萬，業務說8百萬，大家討價還價。我們並不這樣做，我們是每個經理自己來報告在這市場的業務目標，市場有多大，想賣多少，利潤多少，我們不是老闆分配工作，而是員工自己訂目標，根據市場的狀況，自己訂定要賣多少。我是給員工充分授權的，就像放風箏一樣，給風箏很大的空間去飛，但是要想辦法讓風箏的線不能斷，必須是可控管的，而不會out of control(失控)，也必須有一些管理的機制，可以保證按著方向、策略去推動。
