投資的最高境界當然是買低賣高，但是一般人的心態卻多是追逐市場主流，要養成關注產業邊陲的「創新異類」廠家，需要特別的修練與視野。當紅的主流廠家當然有其核心競爭力，但核心競爭力也等同於核心僵固性。主流廠商常因核心能耐堅強，反而無法捕捉到變動中的消費者需求，蒙蔽了覺察市場變因的眼睛，故傾向使用擅長的產品／服務來解決問題。當主流廠商投注心力於讓其原本服務「做得更好」時，在產業邊陲的「創新異類」則專注於「做得不同」，而孕育了「創新異類」成為明天的新主流廠商，進而騎馬入京城，進駐產業新中原。YouTube與My Space、Google、Yahoo在線上影音產業的戰國競逐，為年青創新異類打入新中原的故事再添新章，也為投資策略帶來新刺激與新思維。
#@1@#My Space創立於2003年年底，是提供部落格、音樂分享等多樣化服務的社群網站。由於共同創辦人Tom Anderson興趣的影響，特別是環繞音樂主題與獨立製作樂團的社群風格更為突出。 成立於2005年2月的YouTube，在6月加進「嵌入」功能後，有近兩成的流量，是直接從My Space吸入的。但直到2006年9月，My Space的母公司News Corporation營運長Chernin還公開說：「我們不需要（像YouTube類的）Web2.0」。而My Space也自豪於自身對社群功能駕輕就熟，不像YouTube的工程師還在忙著研發社群功能。當YouTube還在研發如何一邊看影片時同時可與其他人聊天時，My Space卻早有即時通訊的功能。My Space自傲於黏度超強的優質社群經營，雖然感受到YouTube「年青蠻族」的威脅，於2006年3月1日開始新增影片分享服務My Space Video，2007年6月My Space Video再度轉型成為My Space TV，正式將My Space影片分享服務獨立出來。但在線上影音產業這一塊「新中原」，YouTube已站穩了My Space難以撼動的龍頭地位。
#@1@#同樣的故事也發生在Google、Yahoo這些「舊貴族」身上。雖然Google比YouTube還早一個月在美國先行推出線上影音測試版，但卻是從「搜尋」（2005年1月），以及「線上影片商店」（2006年1月9日）的角度切入。Yahoo則在2005年5月跟進推出Yahoo！Video Search，且遲至2006年6月1日才改版成為Yahoo！Video，做「使用者上傳分享」服務。這兩個舊貴族雖意識到影音市場的潛力，但均以自身核心能耐出發，策略顯得慎思緩行，未重視年青重度使用者重視「立即分享」而非「立即找到」的需求，把握「能跨瀏覽器播放，即時與朋友分享」的新需求重點，認為只要「能在查詢時很快地在搜尋目錄上找到，選擇到網友要的影片商品」就可成功。導致舊貴族在舊中原成功的核心能耐，成為妨礙他們在新中原逐鹿的核心僵固。年青蠻族的YouTube則在此橫衝直撞，以免費分享、隨意嵌入模式，集結眾多網民，「小部隊大規模」的野戰戰略打下新江山。前瞻的投資策略就是要注意這種邊陲新勢力的勃興。
