2021年2月疫情爆發，五月實施三級警戒，重創全台餐飲業，位於高雄的鄧師傅功夫菜卻能維持以往的銷量，靠著電商逆勢突圍，預估今年營收可達2.7億，比去年的2.6億元成長，是少數餐飲業者能在疫情中度過危機的商家。

鄧師傅二代接班人鄧至佑提到，年初察覺疫情比想像中嚴重，他火速在大年初二，召集公司內部成員討論應變措施，決定擴大電商行銷通路，彌補實體門市可能帶來的虧損。

鄧至佑說，疫情前，電商營收僅占4%，疫情爆發後，電商及通路整體銷量拉到15%，正好彌補門市所帶來的虧損，今年在會員分析的推波助瀾下，網路銷售成長近兩倍，整體營收可望超越去年。

一場年夜飯啟發商模轉型之路

鄧師傅為何能夠快速運用緊急應變措施扭轉虧損局面？歸因2000年的商模轉型，而這一切要從一場年夜飯開始說起。

當時，身為廚藝總監的鄧至廷跟父母親在福華飯店吃年夜飯，他發現很多家庭已經沒有做年菜的習慣，判斷年菜外賣是一個很大市場，隔年，他嘗試把店內幾個年菜變成冷凍商品外賣，讓客戶當天取貨，回家簡單加熱即可上桌變年菜，意外創造出好成績。

往後幾年，鄧至廷從拜拜需求的年菜，像是鹽水雞、燻墨魚、滷豬腳等三牲，開始向外延伸至五十、六十種菜色，採用真空保鮮在網路上銷售，都有基本客戶訂單回流。

事實上，一路走來也是經過一番的磨合過程，鄧至廷提到，弟弟鄧至佑過去曾在美國中式連鎖餐飲「熊貓快餐」工作，熟悉標準化流程，他認為公司若要成長，就必須標準化量產，這對講究經驗傳承的傳統菜色無疑是一項挑戰。

兩代間經過幾次溝通後，在二〇〇八年先成立中央廚房，鎖定十五種年菜標準化，請師傅把前置的配料及醃製做好，門市銷售只需複熱即可出餐，一來可減輕師傅做菜負擔，二來可穩定口味及品質。

鄧至佑坦言，當初成立中央廚房主要規劃提供門市能在短時間快速供餐，透過網路進行銷售只是附帶經營，沒想到疫情爆發後，網路訂單銷售量反而贏過實體店面，成為公司重要的營收來源。

與網紅、KOL合作嘗試直播多元通路

鄧師傅原本以門市及百貨賣場為主，去年三月到六月封城期間，實體門市無法運作，鄧至佑親自帶領團隊南征北討嘗試多元化通路，例如到家樂福、量販店、超商擺攤上演真人料理秀，藉此推銷自家的冷凍食品，然後跟網紅、KOL合作，透過直播平台帶貨，刺激外賣銷量。

這段期間，鄧至佑調整產品結構，把一年一次的年(大)菜改成低單價、高回購率的菜餚，並加強母親節、端午節、中元節、中秋節等節慶的行銷，成功把客人平均消費頻率從一次拉到三次之多，成功守住營收獲利。

鄧師傅今年收掉兩家實體店面，目前僅有八家門市在營運，業績仍持續成長，鄧至佑認為，外部合作通路及電商功不可沒，整個商業模式已經改變，去年國外代理商來談合作，今年已有賣到香港及美國華人等海外市場，明年擴建的食品工廠完工，提升產能時會有專門的產線負責國外訂單。

數據行銷提升回購率調整商品結構帶動銷量

疫情嚴重的時候沒有顧客上門，鄧師傅大刀闊斧導入會員系統，鼓勵民眾加入會員，不管是門市、量販通路、超商、網紅帶貨，線上線下所有的銷售數據都會回到會員系統，一年下來累積近十萬筆的會員資料。

鄧至佑說，以前沒有會員銷售平台，客人消費一次之後，就不知下一個客人在哪裡，導入會員系統才有機會跟客人互動，創造第二次、第三次的回購，譬如說，邀請VIP客人參加新品發表會，或是給予沉睡客優惠等，或是從日常的噓寒問暖中維繫客戶。

今年初，鄧師傅在會員平台的基礎上導入數據分析，透過數據分析清楚瞭解什麼產品賣得好、什麼產品賣的差，適時調整產品組合，如一千元產品組合、八千元產品組合，甚至可以提升商品「連帶率」，譬如，A產品賣得好，就把新產品B包在產品組合一起賣，帶動整體銷量。

至於中央廚房如何應付急需的訂單？鄧至佑表示，這是公司未來必須加強的課題，以前都是用EXCEL紀錄每年、每月、每星期的銷售數量，採購時以去年同期銷售數字抓出備貨量，時而準時而不準，疫情爆發後，到貨量時間很難預估，必須兩、三個月前就規劃採購量，現在利用會員系統，用產品組合的概念，少量生產，如果賣不好就會停止生產或轉到其他通路，隨時動態調整，減少損失。

身為二代接班，鄧至佑推動轉型也曾受到父親的質疑，父親覺得他不瞭解台灣市場，想法天馬行空，幾翻來回拉扯，這幾年，他開始了解家族企業並建立自己的團隊，兩代摩擦慢慢減少。

鄧至佑表示，以往家族企業不重視數據，誰有經驗誰說得算，這幾年，從數字管理中可輕易看見銷售的情況、哪通路較佳，有數據佐證，就比較能說服父母，從而帶領公司走出新的方向。