堅持全台最便宜的全聯福利中心,以物超所值、地點方便及品牌認同,打造社區型超市的經營王道,多年前跨入生鮮超市,更一舉成為生鮮超市通路王。中國人最愛儲蓄了,而「豬公」外型的撲滿,更是存錢的象徵之一。2011年農曆過年前,全聯福利中心以大小「豬公」為廣告的主角,再次訴求「全聯最低價」,到全聯福利中心消費可以「省很大」的內容,讓人印象深刻。年開80家店全聯福利中心以「在地經營」及「走入鄰里」兩大優勢,在萎縮的消費中心開出新藍海,截至去(2010)年底,全國已超過570家店,今(2011)年的展店目標是達到650家店,全聯實業董事長林敏雄並喊出「3年內要拓展到800家店」的目標。一提起全聯,稍有印象的人都知道,其前身是專以低價照顧軍公教人員日常生活用品所需的國防部軍公教福利中心,在民營化後改制為「全聯社」,但因經營虧損,於1998年由林敏雄接手而改名為「全聯福利中心」,唯仍承續全聯社以「比便利商店便宜2成、比量販店便宜1成」為號召的宗旨,以低價供應民眾日常生活所需為目標。接手當時,全聯在全國只有67家店,林敏雄實際進入核心了解後,大嘆「規模不大不小,準玩完了」,但他的個性又不會輕言放棄,戲稱「頭洗下去了」,只能繼續做。他一方面以併購方式,將楊聯、善美的、台北農產中心等零售及生鮮業者納入旗下,一方面又大幅拓展店數,迄今12年多,大幅增加500多家店。林敏雄說,「追求規模經濟,是經營零售業的王道,唯有如此,全聯才能比別人賣得『更便宜』。」他回憶當時,只要商圈評估夠支撐一家店就開,能不能賺到錢是其次,「先開再說」,因此,全聯幾乎以平均一周開一家店的速度,像撒豆成兵般,快速在全國布點、插旗,大舉改寫台灣民生消費通路生態。以規模經濟賣更便宜2010年台灣快速消費品的市場銷售額,僅成長2%的情況下,全聯卻逆勢上漲,全年業績成長13%,繳出近570多億元的營業額,其中,生鮮供貨也大有斬獲,在570家店中,有經營生鮮超市的店數,南至高雄,東至宜蘭共有260家,使去年生鮮銷售業績躍升200%,規模已成為全國連鎖生鮮超市之首,而今年生鮮店數更預計拓至350家。林敏雄表示,全聯今年的全年營收可望上看630億元,位居台灣民生消費通路之首。林敏雄當年接手全聯,外界並不看好,不僅競爭對手等著看笑話,連供應商都在對手的「暗示」下,採消極抵制,但他靠著元利建設集團從建築業所累積的財富、人脈及企業經營能力,投入心力讓全聯脫胎換骨,不僅規模已經超越量販店「二哥」大潤發,還進逼「一哥」家樂福,以及便利商店龍頭老大的統一7-11,成三足鼎立態勢,已非昔日的「吳下阿蒙」。幽默廣告貼近消費者根據全聯的資料彙整,台灣每戶人均數由1991年的每戶平均3.94人,到2009年降至每戶平均3人,去年更跌破到每戶2.92人,不僅每戶購買量下降,忙碌的生活型態也縮短每戶購物時間,不過,去年全聯全年累積2億筆交易,每日將近60萬消費人次,林敏雄非常自豪地說:「全聯真的做到全國最便宜,讓消費者願意上門。」不過,全聯的成功並非一朝一夕,更非一蹴可幾,林敏雄說他是「先省再花」。過去的全聯,為了能確保「低價」,幾乎是不做廣告,「省」下廣告費,回饋到價格上,但4、5年前,全聯卻一反常態,大做廣告,迄今,每支廣告都讓人印象深刻,甚至捧紅了「全聯先生」。全聯最早的廣告是由一名冷面笑匠的男主持人(後被稱為全聯先生),細數全聯的「缺點」,如沒有豪華的地磚、員工沒有華麗的制服、沒停車場、沒刷卡服務,甚至家數不多、找不到招牌等等,但結論卻訴求「我們把錢省下來,給你更便宜的價格」。不收上架費 回饋消費者這種類似黑色幽默、逆向操作的廣告手法,反而讓觀眾耳目一新;而後來包括「全聯國民省錢運動國民健康操」,以及有人批評全聯的商品價格便宜是因為品質不好、容量不足等,結果拍了「洗髮精試驗」廣告,證明「便宜一樣有好貨」。另為了推廣「福利卡」,全聯先生還裸上半身在透明的玻璃浴室內用福利卡「擠」牙膏及洗髮精等,以及最新的「豬公」撲滿,都能打動消費者的心,甚至有消費者要求全聯能賣「豬公仔」。全聯能主打「全國最便宜」的低價策略,並打破「大賣場最便宜」的迷思,在於它採「寄賣模式」及供貨商「售後付款」合約,總經理蔡建和解釋,一般供貨商在商品進入各賣場銷售前,都要先支付一筆「上架費」,但全聯延續早期軍公教福利中心的「寄賣」模式,並不用先付上架費。不過,少了上架費,供貨商就要接受「售後付款」,也就是產品賣到消費者手中後,才能向全聯結帳,跟一般賣場得先付一筆「訂貨金」給供應商,供應商才供貨的模式不同,藉此,全聯手中就比競爭對手多了「周轉金」可運用;加上全聯不發行聯名卡,收的全是現金,全聯又以現金跟供貨商結帳,能取得更便宜的進價,自然能回饋消費者。林敏雄每每在談到「最低價格」時,對自己有深深的期許,他說,「我是在這塊土地長大的,在通路提供民生必需品時,有物價的責任。」據了解,不少賣場會依據城市化及競爭情況,同一件商品在都市及鄉下會出現不同的價格,而全聯到鄉下設點,早期就有從外商來的助理主管建議,鄉下的價格可以訂得比城市貴一點,反正附近又沒有其他競爭對手,消費者只能「照單全收」;沒想到,卻招來一頓排頭,林敏雄認為,「不能欺負鄉下人」。這種個性也顯現在他對商品「定價」不輕易更動的堅持,蔡建和就透露,「沒有林董點頭,誰都不敢更動標價。」不過,這一波民生物品上漲,連統一都調高泡麵價格等漲勢,則苦惱了林敏雄,在農曆年前的一次記者會,他談到,「能不調價就不調」,但話沒說死,又說了句「總不能讓供貨商苦撐」,話尾則不忘推薦「福利卡」的好處,指常有「買二送一」,或「第二件打五折或六折」的「抗漲專區」,是卡友才有的福利。鄉村包圍城市策略奏效全聯能成功的另一關鍵是以「鄉村包圍城市」,更早深入量販業者不願經營的二、三線城市,林敏雄說,「因為其他通路業者不想去,所以給了全聯絕佳的機會。」他說,鄉下地區的地點好找,租金便宜,又能促進當地的就業,他們一聽全聯要去,都非常歡迎。透過「物超所值」、「地點方便」、「品牌認同」,讓全聯成功地成為「社區型超市」,林敏雄說,「從成立之初開始,全聯就希望只要消費者有需求的地方,我們就願意上山下海去服務,提供實在真便宜的產品。」他非常自豪地說,全台灣從南到北,甚至包括外島的澎湖地區,都有全聯的店,目前只有金門、馬祖還沒有。林敏雄過去極為低調,除非公益活動,否則很少亮相,但或許是全聯在去年的表現太優異了,他難得地大談全聯今年的4大發展重點,包括拓展生鮮美妝事業、推廣福利卡、提倡員工品牌大使,以及持續投入社會公益,讓全聯在台灣市場共生共榮,要在民國100年成為一個100分的企業。